作者 l 吴菁芃 博士来源 l 公众号 吴菁芃Vincent
随着我国经济体制改革的不断深入，传统的流通模式越来越不能满足当前市场多品种小批量全球化的需求，传统商贸企业以及新兴电商互联网平台起源都在花大精力筹划建设或升级配送中心，目标就是进一步降低成本的同时全面提高服务质量和客户满意度。通过建设配送中心，企业可以扩大经营规模，改进物流、信息流甚至资金流系统，满足更广大范围客户不断发展的多样化需求，使“最后一公里”、“最后一百米”的无忧交付变为可能。虽然我国配送中心发展起步滞后于西方发达国家，但是随着电子商务产业爆发增长和国家对于新基础设施的政策支撑，我国2020年开始，配送中心的规划逻辑与相关创新技术已经拉平欧美并有望在疫情之后全面实现“弯道超车”。
一、配送中心现阶段发展分析
要准确理解配送中心的含义，必须先搞清楚“配送”一词的意思。Cutler-Thomas R. (2013). "Large Distribution Centers Automate with Robotic Systems Applications".——配送，其实就是物流活动，是包括货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）及计划组织对物流上下游端送货（退回）。
在现代供应链领域视角则更易看清“配送”的本质：由于供应链是由一连串供应商和采购商组成的团队，以接力赛团队的模式，完成从采购原材料，到制成中间产品及至最终产品，然后将最产品交付用户为功能的，由一系列设施和分布选择形成的网络。一个供应链是一系列的过程，其中一个过程顺接到下一个过程。现代供应链可以是单向也可以是多向流程，这其中配送贯穿其中，其简单流程线性表述：P(1) ===> P(2) ===> P(3) ===>... ===> P(n) 「===>... ===> P(3) ===> P(2) ===> P(1)」。
综上，配送中心其实就是从事产品配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对接收方（用户或平台）的送达行为，要求以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。配送中心是基于物流合理化和市场结构化两个需要而不断发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。配送中心可以很好地解决用户多样化需求和生产方大批量专业化生产之间的矛盾，因此配送中心充分代表了现代物流的发展方向。
配送中心与传统仓库有着本质区别。配送中心主要功能是，提供配送服务。在物流供应链环节中, 是一处物流结点，为物流下游经销商、零售商、客户作配送工序。利用流通设施、信息系统平台. 对物流经手的货物, 作倒装、分类、流通加工、配套、设计运输路线、运输方式, 为客户提供度身配送服务。目的节约运输成本、保障客户满意度。
二、配送中心分类与特性分析
配送中心是一种新兴的经营管理型态，具有满足多量少样的市场需求及降低流通成本的作用，但是，由于建造企业的背景不同，其配送中心的功能、构成和运营方式就有很大区别，因此，在配送中心规划时应充分注意配送中心的类别及其特点。
首先，按照配送中心的设立者分类，主要分为四类：
（1）制造商型配送中心M.D.C (Distribution Center built by Maker)
制造商配送中心是以制造商为主体的配送中心。这种配送中心里的物品100％是由自己生产制造，用以降低流通费用、提高售后服务质量和及时地将预先配齐的成组元器件运送到规定的加工和装配工位。从物品制造到生产出来后条码和包装的配合等多方面都较易控制，所以按照现代化、自动化的配送中心设计比较容易，但不具备社会化的要求。
（2）批发商型配送中心W.D.C (Distribution Center built by Wholesaler)
批发商型配送中心是由批发商或代理商所成立的配送中心。以批发商为主体的配送中心。批发是物品从制造者到消费者手中之间的传统流通环节之一，一般是按部门或物品类别的不同，把每个制造厂的物品集中起来，然后以单一品种或搭配向消费地的零售商进行配送。这种配送中心的物品来自各个制造商，它所进行的一项重要的活动是对物品进行汇总和再销售，而它的全部进货和出货都是社会配送的，社会化程度高。
（3）零售商型配送中心Re.D.C (Distribution Center built by Retailer)
零售商型配送中心由零售商向上整合所成立的配送中心。以零售业为主体的配送中心。零售商发展到一定规模后，就可以考虑建立自己的配送中心，为专业物品零售店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务，其社会化程度介于前两者之间。
（4）专业物流配送中心T.D.C (Distribution Center built by TPL)
专业物流配送中心是以第三方物流企业（包括传统的仓储企业和运输企业）为主体的配送中心。这种配送中心有很强的运输配送能力，地理位置优越，可迅速将到达的货物配送给用户。它为制造商或供应商提供物流服务，而配送中心的货物仍属于制造商或供应商所有，配送中心只是提供仓储管理和运输配送服务。这种配送中心的现代化程度往往较高。
其次，也可以按服务范围分为两类：
（1）城市配送中心 C.D.C (City Distribution Center)
城市配送中心是以城市范围为配送范围的配送中心,由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程,这种配送中心可直接配送到最终用户,且采用汽车进行配送。所以,这种配送中心往往和零售经营相结合,由于运距短,反应能力强，因而从事多品种、少批量、多用户的配送较有优势。
（2）区域配送中心 R.D.C (Regional Distribution Center)区域配送中心以较强的幅射能力和库存准备,向省(州)际、全国乃至国际范围的用户配送的配送中心。这种配送中心配送规模较大,一般而言,用户也较大,配送批量也较大,而且,往往是配送给下一级的城市配送中心,也配送给营业所、商店、批发商和企业用户,虽然也从事零星的配送,但不是主体形式。
最后，还可以按照配送中心的功能分成三类：
①储存型配送中心。
有很强的储存功能。例如，美国赫马克配送中心的储存区可储存16.3万托盘。我国目前建设的配送中心，多为储存型配送中心，库存量较大。
②流通型配送中心。
包括通过型或转运型配送中心，基本上没有长期储存的功能，仅以暂存或随进随出的方式进行配货和送货的配送中心。典型方式为：大量货物整批进入，按一定批量零出。一般采用大型分货机，其进货直接进入分货机传送带，分送到各用户货位或直接分送到配送汽车上。
③加工型配送中心。
以国内近10年兴起的流通加工订单为主要支撑业务的配送中心。
当然，根据配送货物的属性，可以分为食品配送中心、日用品配送中心、医药品配送中心、化妆品配送中心、家电品配送中心、电子（3C）产品配送中心、书籍产品配送中心、服饰产品配送中心、汽车零件配送中心以及生鲜处理中心等。这其中由于所配送产品不同，配送中心的规划方向就完全不同。例如生鲜品配送中心主要处理的物品为蔬菜、水果与鱼肉等生鲜产品，属于低温型的配送中心。是由冷冻库、冷藏库、鱼虾包装处理场、肉品包装处理场、蔬菜包装处理场及进出货暂存区等组成的，冷冻库为零下-25℃，而冷藏库为0℃~5℃左右。又称为湿货配送中心；而书籍产品的配送中心，由于书籍有新出版、再版及补书等的特性，尤其是新出版的书籍或杂志，其中的80％不上架，直接理货配送到各书店去，剩下的20％左右库存在配送中心等待客户的再订货；另外，书籍或杂志的退货率非常高，约有3～4成左右。因此，在书籍产品的配送中心规划时，就不能与食品与日用品的配送中心一样；服饰产品的配送中心，也有淡旺季及流行性等的特性，而且，较高级的服饰必须使用衣架悬挂，其配送中心的规划也有其特殊性。
三、EIQ分析及相关应用
EIQ分析是物流中心的POS系统，进行物流系统的系统规划，从客户订单的品类、数量与订购次数等观点出发，进行出货特征的分析。E（订货件数order entry）、I（货品种类item）、Q（数量quantity），是物流特性的关键因素，EIQ分析就是利用E、I、Q这三个物流关键因素，来研究物流系统的特征，以进行基本的规划。EIQ分析是根据以上四个分析项目的结果进行综合考量，为配送中心提供规划依据。
EIQ分析法(订单品项数量分析)是由日本铃木震先生首先提出的。它是针对以市场需求导向为主，且具不稳定或波动条件的配送中心作业系统的一种分析方法。简单地说，就是从企业订单出发。根据客户的需求特性，结合PCB及ABC的交叉分析方法，进行订单不同层面的分析，得出客户订单的品项，数量与订购次数的特点，对货物储存、拣选、出货等仓库作业进行分类管理和实施重点管理。
EIQ分析其实就是物流中心的POS系统，以其字面的解释E 就是代表订单或客户（Order Entry）, 而I 就是代表商品的品项（Item）, Q 就是代表客户的出货量或是商品的出货量（Quantity）,也可以做EQ分析，也可以做IQ分析。EQ分析就是客户出货量分析，可以将其资料做排行大小先后，将客户ABC分析重点管理。IQ分析就是商品品项出货量分析，同样也可以将其资料做排行大小先后，作出商品畅销排行榜及商品ABC分类。如此就能掌握EIQ分析资料，才可以改善物流作业或是规划成为最适化的物流中心。EIQ分析最重要的是如何判断与应用，尤其是公司的经营变化可以由EIQ分析的图形中识别出来。一般来说EIQ分析表应用如下图所示：
上图中横坐标代表品项I ，假设有I1、I2、I3、I4、I5、I6等六项商品；而纵坐标则代表订货客户或订单，假设有E1、E2、E3及E4等四个客户；而表格中的数字代表订货数量，他可以是以整栈板、整箱或单品等等，假设在此的表格是整箱的订货 ，从表中可知客户E1在品项I1订了3箱，品项I2订了5箱，品项I3没有订购，品项I4订了1箱，品项I5订了2箱，品项I6订了3箱，总共订了14箱（EQ）；6种商品订中订了5种（EN=5）等等，其他客户依此类推。
另外商品品项方面I1在四个客户中都有订货，总共被订了11箱（IQ），4个客户都有订购（IK=4）等等从表中依此可看出I2、I3、I4、I5、I6等商品的客户订购比例与订购数量信息。从EIQ分析中可进一步导出EQ分析及IQ分析来，例如表中的EQ分析为E1=I4，E2=I9，E3=I2，E4=20，再以大小次序排列，以数量Q为纵坐标，以客户E为横坐标，画出EQ分析图；同时将客户ABC分级，同理IQ分析为I1=I1，I2=I3，I3=4，I4=10，I5=I4及I6=I3，在以大小次序排列，以数量Q 为纵坐标，以品项I为横坐标，画出IQ分析图；同时将商品ABC排出畅销排行榜。
EIQ分析最重要的是如何判读与应用，尤其是公司的经营变化可以由EIQ分析的图形中识别出来，另外EQ分析及IQ分析也可以单独的应用。例如：EQ分析可以应用在物流中心的进出货暂存区的规划、包装纸箱大小的决定、捡货顺序的安排、配送路线的安排、客户ABC分级及客户情报管理。而IQ分析可以应用在物流中心的布置规划、物流设备的选择、批量捡货、商品贩卖情报、商品的营销预测及捡货作业人力的安排。在物流中心的布置规划里，A类商品应该尽量规划于靠门口及通道的位置，而C类商品则规划于角落的位置，而B类商品则介于两者之间。另外在料架的陈列上，使用栈板式的料架时A类商品规划于第一层容易存取的地方，而C类商品则规划料架最高层的地方。
四、配送中心总体规划策略
配送中心的物流策略与一般企业内部的分销与生产策略相类似，分销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供内部环境的需求，而物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，另一方面则需兼顾生产（或上游供应源）的实际状况。而配送中心要在市场竞争中取得优势，则必须确定一个相对最为合理的定位与物流策略。配送中心总体规划一般要考虑以下五大原则：
（1）动态原则
在物流配送中心规划时，应详细分析现状及对未来变化做出预测的基础上进行，在一定范围内能适应数量、用户、成本等多方面的变化。
（2）竞争原则
物流配送中心的布局应体现多家竞争的局面。这对于政府部门进一步进行市场结构调整以及相关新基础设施的建设规划尤其重要。
（3）低运费原则
物流配送中心必须组织运输与配送活动，因而运费原则具有特殊性。由于运费和运距、运量有关，所以低运费原则常简化成最短运距和运量的问题，通过数学方法求解以作为物流配送中心布局的参考。
（4）交通便利原则
物流配送中心的运输配送活动领域在中心之外，这一活动需依赖于交通条件。布局时必须考虑现有的交通条件。
（5）统筹原则
物流配送中心的层次、数量、布局是与生产力布局、消费布局等密切相关的，互相交织且互相促进和制约的。规划一个合理的物流配送中心，必须统筹兼顾、全面安排。
综上，配送中心所需的活动流程——动线分析与校验其程序如下图所示：
（1）首先须就厂房装卸货的出入型式、厂房内物流动线型式、及各区域的相对位置，规划厂房内的主要通道。
（2）然后进行主要物流设备方向与面积的配置。配置过程需考虑作业空间及区域内通道等因素。
（3）最后分析各区域间物流动线的形式，并制作物流动线图。逐一查其物流动线的合理性及流畅性，若其流线分析不顺畅，则可以调整该区域设备、方位的配置，经反复调整后完成最后的物流线图。
同时，配送中心总体规划也要首先做好战略定位，要满足供应链上下游与不同配送中心类别间的点数关系，如下图所示：
配送中心类型与上下游点数分布关系
配送中心总体规划具体步骤，包括作业流程——作业区域——作业能力三个层次的规划。
第一步，作业流程的规划
配送中心的主要活动是订货、进货、储存、订单拣货、发货和配送作业。有的配送中心还有流通加工作业，当有退货作业时，还要进行退货品的分类、保管和退回作业（配送中心基本作业流程参考第九章第一节）所以，只有经过基本资料分析和基本条件假设之后，才能针对配送中心的特性进一步分析，并制定合理的作业程序，以便选用设备和规划设计空间。通过对各项作业流程的合理化分析，从而找出作业中不合理和不必要的作业，力求简化配送中心可能出现的不必要的计算和处理环节。这样规划出的配送中心减少了重复堆放的搬运、翻堆和暂存等工作，提高了配送中心的效率，降低了作业成本。如果储运单位过多时，可将各作业单位予以分类合并，避免内部作业过程中储运单位过多的转换。尽量简化储运单位，以托盘或储运箱为容器。把体积、外形差别大的商品归类相同标准的储运单位。
第二步，作业区域的功能规划
在作业流程规划后，可根据配送中心的运营特性进行区域及周边辅助活动区的规划。物流作业区指装卸货、入库、订单拣取、出库、发货等基本的配送中心作业环节；周边辅助活动区指办公室、计算机中心等。通过归类整理，可把配送中心分成如下作业区域：
（1）配送中心基本物流作业区。此区域是配送中心核心区域，在此进行基本的物流作业，包括车辆入库、卸货、进货点收、理货、入库、储存、流通加工、发货、配载、配送等作业；
（2）退货物流作业区。此区域的设置可根据配送中心的规模大小及与供应商的协议等实际需要而定。在此区域进行的作业有退货卸货、退货点收、退货责任确认、退货良品处理、退货瑕疵品处理、退货废品处理作业
（3）换货补货作业区。在此区域可在基本物流作业区内进行，主要的作业有退货后换货作业、零星补货拣取作业、零星补货包装、零星补货运送；
（4）流通加工作业区。此区域根据实际需要设置，如果流通加工业务量很小，可在配装区进行。流通加工区的主要作业有拆箱、裹包、多种物品集包、外包装、发货商品称重、印贴标签等；
（5）物流配合作业区。物流配合作业是配合物流基本作业的诸如容器回收、空容器暂存、废料回收处理等。具体设置时可根据实际需要，如设置容器暂存区或容器储存区、废料暂存区或废料处理区等；
（6）厂房使用配合作业区。此区域主要是保证配送中心业务正常进行的配合区域，主要的作业项目有电气设备使用、动力及空调设备的使用、安全消防设备的使用、设备维修工具器材存放、人员车辆通行通畅、机械搬运设备停放等；
（7）办公事务区。办公事务是配送中心正常运转及高效率运行的基础保证，主要的事务活动有配送中心各项事务性的办公活动、一般公文文件与资料档案的管理、配送中心电脑系统的使用及管理等；
（8）劳务活动区。配送中心员工及供应商休息、膳食、盥洗的场所；
第三步，配送中心的作业能力规划
在确定了配送中心的作业区之后，根据配送中心服务的对象、商品的特性、自动化水平、信息系统建设情况等因素进一步确定各作业区的具体内容。在对作业区域进行规划时应以物流作业区域为主，再延伸到相关周边区域。对物流作业区的规划，可根据流程进出顺序逐区规划。现以物流作业区域为例，对各作业区域的具体内容进行说明。
（1）装卸货平台。进发货口是否共用或相邻；装卸货车进出频率；商品装载特性；装卸设备设施选用；平均装卸货时间；进货时段；配送时段等。
（2）进货暂存区。每日进货数量；容器使用规格；容器流通频率；进货等待入库时间；进货点收作业内容等。
（3）库存区。最大库存量需求；商品特性基本资料；储区划分原则；储位指派原则；存货管理方法；商品周转情况；盘点作业方式等。
（4）拣货区。订单处理原则；拣货信息传递方式；拣货方式；配送品项分析等。
配送中心的规划十分复杂并且涉及学科众多，难以一言蔽之。所以配送中心规划要先理解其方法论，然后根据实际情况进行规划设计，才能够少走弯路。
配送中心规划的方法论，总结为黄金 “五步走战略” 。
第一步，必须优先确定配送中心规划定位。是工厂物料成品配送还是第三方物流配送中心，面对的对象是哪个行业，目的是什么，定位是什么，是2B还是2C，亦或两者皆有……不同行业以及不同环境的配送中心设计采用的方法论不一样，但是从逻辑上来讲其用的方法论是一样的。
第二步，根据配送中心定位，调研分析落地。此阶段核心围绕“客户业务”进行“现状+发展”二维梳理方法，比如作业流程、出入库订单、库存、商品主数据等。通过对出入库订单进行数据分析基本可以了解配送中心的订单结构、存储量需求，这部分数据分析采用EIQ分析，视情况可使用PCB-EIQ-ABC分析，通过SKU的主数据可以推断出需要设立的仓储区和库位大小，而通过相关作业流程也可以推断出需要设立的功能区及布局。
第三步，通过数据分析结果，进行配送中心概念设计。根据第二步计算得出的吞吐量、节点数据、库存水平等基本可以得出合适的物流搬运设备、物流存储设备短名单，也基本可以得出存储库位大小、库位数量等，也可以得出多个物流布局方案；这阶段工作量最大、最难，因为要多个方案进行对比并计算相应的财务成本及收益，得出最优的方案，否则后面大量的工作就得推倒重来。
第四步，配送中心详细设计阶段。此阶段主要是在概念设计的结果上进行细化，此部分工作量比较大，需要把方案落到地上，比如图纸的细化、作业流程的细化、设备类型和数量的计算、WMS软件的详细逻辑及功能设计、人员组织架构和数量的计算等等，还有辅助功能区的设计等。如果概念设计没什么问题，这一阶段按部就班即可。但是也有一定的风险，如果细化过程发现一些问题可能会导致方案推到重来。
第五步，具体实施阶段，将图纸方案最终落地。此阶段首先需要与供应商进行充分沟通，选择出合适的物流设备和物流软件供应商。需要注意的是有些配送中心要求较高，而且预算有限，不一定能找到合适的供应商，需要更改方案来使之有合适的供应商。
