4.95亿美元，是每日优鲜日前宣布完成的最新一轮融资额。
每日优鲜方面称，该笔融资由中金资本旗下基金领投，工银国际、腾讯、阿布扎比资本集团、苏州常熟政府产业基金、Tiger Global、高盛资产管理旗下基金及其他数家机构联合出资。
按不完全统计，每日优鲜官宣的这笔融资很可能是国内生鲜到家赛道迄今为止最大规模的单笔融资。
与融资节奏相对应的是，每日优鲜创始人兼CEO徐正在此间提出，生鲜到家赛道正上演“赛制升级”——即从百亿级别短跑的小组赛，升级为千亿级别长跑的淘汰赛。
主导终局的胜负手，指向上游供应链生态，和数字化连锁。
每日优鲜方面告诉《商业观察家》，此轮融资将全部投入到产地供应链和智慧连锁的布局。
看上去，在万亿生鲜赛道，每日优鲜并不限于一时地称王。它在扎下去，选择干一件广积粮、高筑墙的事。
而每日优鲜的选择，可能也是在释放某种信号——生鲜到家行业从跑马圈地初期，已进入到用户体验和经营质量并重的供应链深耕期。
一
行业质变
生鲜到家市场正进入行业格局固化前的赛末点。
第一，疫情带来的后疫情时代的用户行为的线上迁移，激增的线上到家需求，会引发平台对生鲜到家新客的新一轮的争夺，及老客的沉淀。
第二，随着小玩家的倒闭、退场，行业洗牌，留存到2020年的生鲜到家的头部垂直玩家则先后都拿到了“大钱”，整个资本市场对生鲜电商的投资大门逐渐关闭，市场开始头部垂直玩家的突围战。
一个行业，“洗牌”过后就是升级。垂直领域的正面竞争，有且仅有一条突围路线——核心能力的构建。生鲜领域的核心能力（护城河），就是供应链。
且决胜负的时间也不会太远。行业普遍认为，因今年疫情催发，今明两年会成为生鲜到家行业终局定盘的冲刺期。
生鲜到家赛道，过往一直是一种显见地流于水面之上的比拼——单纯争夺流量的游戏。
前置仓模式缺乏线下流量入口，拉新、补贴、促销，即可眼见地流量增涨。所以过去生鲜电商的竞争更多被指为简单粗暴的“烧钱”比拼。
今年新冠疫情叠加影响，用户更好接受到家服务，小区封闭式管理促进了线上到家消费，养成了线上购买生鲜的消费习惯，因此生鲜到家平台能以极低成本在全国大多数城市完成一轮市场扩张和用户教育。
在整个生鲜到家线上市场渗透率高速提升的上半年，整个赛道看似水波不兴。实则是深水面之下波涛暗涌——每日优鲜率先摒弃了补贴、烧钱的营销补贴战，而转变为对供应链和盈利能力上的深耕，即通过提升用户体验来增加复购和ARPU值，及通过技术驱动降本增效。
对于生鲜电商来说，竞争的关键是供应链和运营能力的比拼，供应链界定了公司能走多远，而运营效率决定了公司能做多大。
供应链能力，正是徐正对生鲜到家行业质变的判断之一，即行业要从上半场的“拼模式”，到下半场的“拼内功”。
二
蝶变
行业嬗变同时，每日优鲜自身也已完成蝶变。
2017年前的每日优鲜，还是走的相对集中在水果品类的小型1.0前置仓模式。
当下的每日优鲜，消费前端已经是从简单的水果品类主打，升级到覆盖全品类的生鲜商超型配置，供应链后端则构建了“大中台＋前台”的2.0前置仓管理模式，实行全链路的数字化，以此助推每日优鲜从华北到全国，快速完成了全国化布局，规模化增长，及成本端的盈利性增长。
用中金资本的话说，投资每日优鲜的核心优势主要有两点：一是其供应链体系，二是其信息化、智能化能力。
每日优鲜通过持续的技术投入和买手能力搭建来深化供应链壁垒、建立了核心优势，上游通过统采进行标准化的源头选品，中游大仓到终端全流程信息化智能化流通补货及社区级别的配送网络，下游大数据洞察消费者需求、并结合会员制和精准投放持续获得高黏性用户，再并通过前置仓的区域扩张实现全国范围内的快速复制和高效运营。
具体来说，每日优鲜的供应链体系能力体现在其一有商品的采购能力，能帮助消费者买到源头采购、质量可控的商品，且大幅削减流通时间和成本，让商品最快速源头直达消费者。
供应链能力，已愈发为生鲜玩家所重视。都在发力供应链，每日优鲜的供应链能力做到了哪一步，今年疫情是一个很好的观测窗口。
尤其是北京新发地批发市场爆发疫情后，大量依赖新发地的本地生鲜供应链瞬间崩塌，很多生鲜电商网站只能挂出“售罄”的布告。
每日优鲜则是依靠产地供应链为主——产地供应商直发每日优鲜全国大仓，无需经过新发地批发市场，在北京疫情反复第二天，每日优鲜便宣布增加一倍供应量，保证了特殊时期的生鲜供给。
其二，每日优鲜有履约能力，其建立了一套颗粒度细化到分钟级别的前置仓物流体系。
按照每日优鲜老股东时代资本的合伙人张自权的说法，这张网是不同于京东物流以天级别为履约的价值网，是密度细化到消费者居住的每一个小区、每一栋楼的极细的物流网络，能满足消费者更快速的履约需求。
同时，在平均300多平米的前置仓内，每日优鲜能实现多温区、各种规范化的、自动化的作业，自成一套前置仓运营管理系统，包括动态预测货品需求，实时补货等，保持高门槛的运营。
其三，每日优鲜从华北到全国，验证了跨区域的供应链匹配能力、复制能力，和全国性的连锁能力。
其四，生鲜、食品刚需、高频，数据能力对指导选品、分析消费购买习惯，千人千面精准营销、反哺供应链、仓库管理等更有价值。
持续优化供应链体系，强化数据能力，广积粮、高筑墙，都是在为每日优鲜深挖护城河——持续提升供应链效率。
三
数字化&供应链
一大笔钱“入袋”后，每日优鲜会怎么安排用度？
每日优鲜合伙人兼CFO王珺透露，这笔融资主要用于产地供应链和智慧连锁。具体来说，包括买手团队的构建，供应链战略伙伴的支持，产地标准化的供应链建设等。
每日优鲜定义的智慧零售，不仅仅是表层业态的创新，更重要希望能利用技术对后端效率进行大规模重构。
众所周知，零售行业是一个长链条产业，涉及采购、物流、营销、售后等长而复杂的多环节，某个环节某个细微节点的抖动，都可能影响到整个全局，因为流通环节诸多，跨区域等问题，使得整个零售行业毛利极低。因此，单店单仓好做，不意味着全国的门店仓都能管好做好，连锁零售如何大规模、高效率、高质量复制是壁垒所在。
基于给用户提供标准、稳定的商品和服务体验出发，每日优鲜开始了智慧连锁的布局。
每日优鲜定下技术驱动战略，公司1/3的员工为技术人员，其已经将数字化应用到商品供应链端、前置仓交付端、用户交互端等，构建了一套全链条的智能决策系统，让系统帮助人做出更精准、智能的决策，提供更稳定、更高质量的用户体验。
具体拆解，每日优鲜把商品、物流、营销三大模块拆解出300件事，其公司内部称之为“智慧300”，将这300个环节进行实时、动态化、数据化、规模化的运管。
也就是说，用户每一次访问每日优鲜，可能未来看到的商品页面、货架都是智能化的，是能匹配到个性消费行为的精准计算。
智慧连锁的价值，用户端是能实现精准营销，更洞悉用户需求，做大销售量，提升用户黏性和复购，供应链端则能对库存周转、采购选品备货等整个供应链效率做重构、提升。
来自每日优鲜方面的数据，今天，每日优鲜的库存管理已能够平衡损耗率和缺货率。每日优鲜如今每天晚高峰之前的缺货率售罄率只有5%。尤其是疫情期间，每日优鲜的“商品全”，及售罄管理做得不错的优势，已经在用户调研中被首肯。
据悉，今年Q2的每一周，每日优鲜都会推出一个供应链战略合作伙伴——比如恒都、新希望乳业、恒天然、十月稻田、凤祥股份等，其供给每日优鲜的商品是整个生鲜到家行业里的独占价格。供应链的玩法，使得每日优鲜能给用户提供有独有价格竞争力的生鲜单品，这是消费者发现今年在每日优鲜平台上能买到相当便宜的鲜肉、鸡蛋等低价“爆品”的原因。但是，给到用户极大实惠的同时，每日优鲜还能保持一个健康的毛利率。
此外，疫情爆发后，每日优鲜联手餐饮合作伙伴开发半成品菜、“快手美食”，开辟出增量市场，同时也给平台增加黏性独特产品，体现出平台差异化的供给能力。
2017年底，每日优鲜经营大概1000多个SKU。如今，每日优鲜供应的SKU已经在3000-3500个。这个数字，接近会员制商店Costco的全店商品数（3500-3800个SKU)。基本覆盖一个消费者日常一日三餐的基本需求，包括超市的日用百货也基本覆盖。
一个前置仓，能销售与一家大卖场超市同样丰富的品项，从运营、管理维度上来拆解，一定是其对成本、损耗、毛利、周转、履约等的管理成型了一套盈利体系。才能让前后端匹配，品类不断有效扩充，异地扩张不断延伸，进而完成全国化布局和全国性的盈利。
显见的是，如果没有跑通盈利模型，异地扩张会遭遇从商品端到物流端到整个人力成本、运营成本等的全面上涨，供应链扩张难导致扩张速度快不起来的种种难题，而每日优鲜整个供应链管理模式完成了全链路的数字化管理，不再是靠传统人工方式，能最大程度减少区域差异带来的成本利润效率的差距，靠系统大规模、数据化管理，就是提供了一种标准化的、稳定性的商品和服务。终局则是企业斩获稳定的盈利性增长。
