什么是胜任力素质模型（胜任特征模型） 胜任素质模型的交叉验证

胜任力模型与胜任素质模型有什么区别？ 胜任力模型 针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。模型的建立主要是根据：1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果、格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素（维度），比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：慧眼识人任务分配创建协力而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。胜任素质模型为何“建而不用” 胜任素质模型 模型的使用，改变了传统的 人力资源管理 一、胜任素质模型的适用性问题 胜任力理论产生于西方，根植于西方资本主义市场经济体制，是与西方政治经济环境相适应的。传入中国以后，首先就面临适用性问题。应该说，胜任素质模型是一种方法论，一种技术手段。它为中国企业提供了一套工具方法去识别高绩效员工的动机、特质、自我概念和社会角色等潜在素质。工具从某种意义上来讲，是谁都可以用的。这样看来，胜任素质模型适用中国企业似乎没有问题。但是如果仔细考虑以下问题，也许会有一些新的认识。职业化是西方国家员工与组织关系的鲜明特点。在职业化环境下，组织对员工的岗位定位非常清晰，责权利是统一的。通过制度化的人员流动机制，组织实现经理人与企业的重新匹配，实现了人作为一种经济资源的充分利用。中国员工与组织之间更多的是一种人身依附关系，相当部分员工甚至员工的家人都与组织形成了一定的人身依附关系。中国员工实现组织间流动的制度化渠道还不够通畅，员工与组织之间不具有平等的谈判地位，员工的岗位定位不够清晰，责权利有时不够统一，有责无权、有权无责、有利无责、有责无利等现象比较常见。还是以经理人为例，中国企业经理人与。胜任素质模型的建立步骤有哪些？ 1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、。解释胜任特征的冰山模型 心理学家麦克利兰于1973年提出了素质体系的冰山模型，他认为：一个人的素质就好比一座冰山，冰山之上是：技能和知识；冰山之下是：角色定位、自我认知、价值观、品质、动机。什么是胜任力素质模型（胜任特征模型） 胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

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