企业经营与工程项目管理
改革开放已经走过40年的历程，我国的科技、经济、教育等各方面都得到了空前发展，综合国力也得到了大幅度增强，人民生活水平得到极大提高。在民营企业的发展方面，从无到有、从个体户到集团公司，民营企业涉及的领域和企业规模也得到高速发展。在改革开放初期，个体私营投资占全国固定资产投资的10%左右，而截止2018年全社会投资中的民营企业和民间投资已经占60%以上。2019年，民营企业贡献了全国一半的GDP，民营经济已经成为推动国民经济发展不可或缺的力量。
然而，在40年的改革发展中，有很多曾经耳熟能详的、实力雄厚的民营企业在短暂的兴盛后却很快淹没在了历史洪流中。当然，在这个发展过程中倒下的微小企业则更是数不胜数，这种情况现在还在发生，相信未来也还会继续发生。粗略统计，改革开放以来，每年新增民营企业平均约500万户，截止2018年底全国现存民营企业约为3500万户，也就是说在40年中垮掉的企业有大约1.65亿户，淘汰的企业占比达到约82.5%，而且剩下的17.5%也并不就代表是从40年前走过来的，真正从创业到至今还存续的、还具有竞争力的企业可能连10%也不到。40年时间，相对于国家的历史、人类的历史只能算弹指一挥间，在这相对较短的时期内却有这么多企业都没有经受住考验，看来要做长久的企业并不容易，所谓的“创业容易守业难”！怎么才能让企业经久不衰，打造可传承的百年企业，是我们每个企业家无时无刻不在思考、摸索的问题。
是什么原因导致了我国民营企业不可持久的命运呢？是政策的问题、发展环境的问题、行业局限、融资环境、国际局势等等原因吗？是，又不全是。这些宏观的环境对大家来说不都是一样的吗？为什么别人越来越好，自己却越来越差甚至被淘汰了呢！事实是，大家都面临同样的外部环境问题，真正决定成败的还是企业内部自身的问题。可以这样说，被历史淘汰的企业，大都不是败给了别人，也不是被环境淘汰，而是输给了自己！
就拿建筑业来说吧，行业行为越来越规范、价格信息越来越透明、在中标价越来越低的情况下人工成本却还不断的上涨，这些越来越严峻的外部环境问题是我们企业没有办法回避和解决的。而我们可以做的只有两个选择：要么出局，要么提高自己的经营管理水平，在保证工程项目任务目标的前提下最小化成本。对传统制造业同样如此，卖价是市场决定的，由不得我们企业，我们企业唯一能做的就是在提供满足市场需求的产品的同时，最小化自己的成本，除此以外别无他法。也许会有卖方市场的特例，比如产品的不可替代性或垄断性，但这对大多数企业来说是做不到的。因此，要想自己的企业赢得市场，能可持续发展，根本问题就是解决企业自身的内部问题，专精产品、精进管理，练好内功才是王道！笔者并不是认为大环境的影响不重要，而是认为大环境对每一个人或每一个企业都是一样的，并没有厚此薄彼，所谓的“时势造英雄”并不是仅仅靠运气，英雄不是“时势”的偶然，而是“能力”的必然。因此，本文所探讨内容均是针对企业自身而言的，旨在探寻企业怎么认识自己、怎么打造自己、提升自己，从而以强大的体质来应对外部环境的挑战，让企业在竞争中坚持到最后。
要找到使我国民营企业“长寿”的秘方，还得从其“短命”的原因谈起。导致企业业绩不景气直至关门的表象有很多，原因也有多种，笔者把他们归纳为六个方面的问题，具体为：没有明确的经营目标，没有正确的经营理念，没有高效的经营模式，没有过人的经营能力，没有可靠的经营方法，没有科学的评价手段。解决好上述六个问题，将能极大的提高我国民营企业的经营能力，打造可传承的百年企业将不再是梦想。笔者在后续的文章中将和大家一起来探讨这六个问题的具体解决办法。
一、没有明确的经营目标：
每当一谈起企业经营目标想到的就是“利润”，一谈到个人工作目标想到的就是“工资”，把利润和工资作为企业和员工的奋斗目标，看似合理实则违背了自然的规律。因为利润或工资总是基于企业或个人带来的“价值”而存在的，他们都不是凭空而产生的。“价值”在前，“回报”在后，产生什么价值就会得到什么回报；前者是因，后者是果。而我们总是关注“利润”或“工资”这个“果”，而不在“因”上下功夫，所以结果总是不尽如人意。而当下倡导的“工匠精神”，执着于“事”，不在乎得失，看似“傻”，但这才是事物本来应该的样子，因为全力打造的是“因”，“果”又怎么会差呢？而总是关注得失，看似聪明，实则是“傻”，没有“因”又哪来的“果”呢？重视“因”而不看重“果”并不是叫大家只讲奉献不讲收获，那是有违人性的；而是告诉大家收获总是和价值关联的，我们要想有更多的收获那么就应该把关注点放在你所带来的价值上。值得注意的是，这个价值并非付出，而是可量化的结果，付出是不可量化的，也就是付出并不是衡量价值的标准，付出并不是初衷，工作或经营的既定目标才是结果。因此，你为企业或者企业为社会能带来什么价值，这才是我们个人奋斗或企业经营的目标。试想，你生产的手机是为自己所用吗？你建造的房子是为自己住吗？你的表演是为了娱乐自己吗？你码的这段字是为了开导自己吗？作为社会的一份子，实际上我们每个人的工作或企业经营的业务存在的意义大都不是为自己，而是为别人或者为社会服务的。我们做的所有事，都是先作用于别人，再反作用于自己，“力与反作用力”不仅仅是适用于物理世界的定律，同样也适用于人际关系与社会关系。这都说明你所做的都是为别人的，而你所得到的都是别人给你的，要想得到那就先想想自己为别人做了什么。说白了，我们工作也好，经营也好，最终的目标就是做一番事业为别人服务，为社会带来价值。至于利润、金钱、荣誉都藏在你所做的事业的背后，只是一种“副产物”而已。虽然是背后的东西，但并不会滞后一步，在你行为作出的时候结果就已经产生了，而且绝对公正，与你产生的价值成正向比例。
看看一些著名企业的经营目标或使命吧，这就是他们想要实现的价值所在：
谷歌（搜索引擎）：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。
麦肯锡（企业管理咨询）：帮我们的客户成为最杰出的公司。
阿里巴巴（电商平台）：让天下没有难做的生意。
华为（手机制造商）：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
相信从笔者上述分析及这些成功企业真挚的誓言中，你已经明白了自己的工作或你的企业的经营目标了吧！目标没有大小，最重要的是在于对别人的作用或对社会的价值！而至于收获，不用去理会，专注于你的价值体现，收获终将超乎你的想象。
二、没有正确的经营理念：
经营理念不是某一种具体做法或形式，而是从各种行为和现象中抽象出来的一种思想、一种意识，也就是作为人、作为一家企业在通向自己目标的道路上，对待一切人、处理一切事的基本原则。可以这样说，理念之于人如同品性，理念之于企业好比文化，理念之于社会就是准则，理念之于国家就是法律。这些都是看似虚无、不可捉摸的东西恰恰是人和企业能达成目标的基本保障，没有理念就似没有了灵魂。如果没有正确的理念作为支撑，在通往既定目标的道路上，我们的行为将无从约束，甚至不折手段。
为什么要有正确的理念才能达成目标呢？不折手段为什么就不行？理念决定了你的行为，你的行为决定了你对别人的作用，你的作用导致别人给你的反作用力，好的反作用会给你正向动力，坏的反作用给你反向阻力，而根据“力与反作用力”的原理，这个作用力是好是坏，全取决于你的初始行为。我们要更容易达成目标，当然需要别人的正向动力啊，所以我们正确的行为准则只有一种，那就是利于他人。否则，在我们的行进过程中，反向阻力将让我们的成功变得非常困难。实际上就是正确的经营理念让我们能得到更多的动力，避免更多的阻力，让成功更容易。也许有人在没有别人帮助的情况下同样取得了成功，那是因为他自身的动力足够强大，在抵消了阻力后还能前行，但这两个成功的途径，难易程度高下立判。
既然经营理念有正确与错误之分，那正确的经营理念是什么呢？我们不妨在现实工作中来进一步分析。笔者是从事工程施工总承包的，现场施工的员工时常夜间加班，如果企业不给予员工应有的补贴，员工将产生怠工阻力；农民工工资得不到基本保障，也将不会积极生产，这些内部问题如果处理不当，可能会导致项目停工。同理，如果工期滞后让建设单位不能达成销售计划，建设单位将产生阻力，很可能导致工程款无法正常支付。如果工程质量有缺陷，势必让买房的业主提起投诉和索赔，这些阻力将导致企业面临重大经济损失和名誉损失，甚至停产停业。不论是企业外部的人员还是内部的人员，只要他们的利益受损，都将给我们经营目标的达成带来阻力。如果我们换一种做法，给员工应得的加班补贴，给农民工及时的支付工资，尽力抢赶工期让建设单位按时甚至提前销售，做优良产品让业主放心居住......这样，和项目有关的人或团队的利益都得到了保障。这样的结果就是：员工会积极工作，合理安排生产；民工会全力配合抢赶工期；建设单位会按时付款，甚至给予更多的业务支持；业主会对项目质量给予好评，提升企业的社会品牌影响力，给企业更广阔的发展机会。对这两种情况和结果的分析总结，笔者认为正确的经营理念应该是为经营过程中的所有人带来利益，受益人群越大则得到的支持越多，越能达成经营目标。因此，作为施工总承包公司，笔者提出的经营理念是：为员工造就幸福生活，为客户提供优质服务，为业主建设美好家园。对各个行业的所有企业而言，正确的经营理念不外乎：服务第一：永远本着服务为本的宗旨，为员工服务、为客户服务。利润第二：在达成服务目标的前提下，最小化成本，最大限度创造利润。以上经营理念实际上都是围绕给更多的人带来利益和价值的不同表述而已。实际上这也是在前面（打造可传承的百年企业之一：经营目标）谈到经营目标的思想：做事为本，利益随事成而来。作为企业，肯定要创造利润，但利润不是来自于损害员工的利益、客户的利益、社会的利益，而是来自于企业自身精益求精的经营能力。正如笔者在之前文章谈到的一样，个人或企业的出路不必向外探寻，外在的条件不会对你表现出刻意的善意或恶意，对谁都差不多；而我们应该从内部进化，自身思想与能力的修炼与提高才是唯一出路。
另外，值得注意的是：经营理念不是一种符号或者标榜自己的言论，而是一种贯穿于企业一切行为的精神内涵。经营理念不是我们自己对外宣讲的，也不是、也不必挂在墙上作为摆设的，而是所有人在和我们的接触中逐渐形成的真实感受。事实怎样，不是自己的认为，而是别人的感知。
三、没有高效的经营模式：
经营模式决定了企业的运转效率，经营活动实际上就是一系列对信息的收集、传递、分析并决策应对措施的全过程。经营系统的高效主要表现在信息的及时性、真实性，问题分析的专业性，决策的快速与准确等方面。经营模式的外在表现就是企业的组织架构，而传统民营企业的组织架构中，大多数组织都是没有决策权的，都是一个“中间部门”、“中间人”，不是提供一些信息就是分析一些信息，总是处于协助的状态，这不但让机构臃肿，最重要的是造成信息传递缓慢且易失真，使得最终决策者不但掌握不了关键信息，而且还会延误时机，结果就是整个团队“人浮于事”，经营业绩下滑。这就是多数企业运转效率低下的根本原因。如果能找到一种经营模式，让决策者在现场一线，信息不需要复杂的传递和加工，处理问题的决策直接来源于现场，那就可以提高整个经营系统的效率，大大提升企业的整体经营水平。笔者认为要解决这个问题，首先得优化企业的组织架构。
第一要优化组织设置，凡是不能形成独立成果的部门全部取消或并入其他部门，让组织的每一环都能独立决策一些事项并实现某一特定的功能，而不再是旁观者，改变原来以最高决策者马首是瞻的观望状态。第二就是按企业对组织部门的职能要求赋予相应的决策权力，让他们有处理问题、形成独立成果的能力。经营体系中的部门与部门之间职能独立，作用可以清晰量化，这样就能保持部门的客观评价和自我促进，从而让整个系统充满活力。笔者把这种经营体系定义为“并联经营模式”，这是受并联电路的启发而来的，下面我们就以串联电路和并联电路的模型来揭示“并联经营模式”是怎么让经营系统变得高效起来的。
电路图
电路图模拟经营模式
从上面的图表和分析可以看出来，企业经营模式从“管控”性质向“平台”性质转变；从整体向个体分解，创造出企业初始创业时的模式才是高效的经营模式，就好比把一个大型商场分成若干个独立核算的柜台，商场就是平台、就是母体，员工或部门就是柜台，独立经营核算。企业仅仅是提供资源的平台或母体，各个部门或员工在企业资源的支持下独立经营、独立创造，最后共享成果。在科技迅猛发展的当今，凡是重复性的工作都将被人工智能所取代，甚至数据分析型的工作都难以幸免。从高速公路的收费，到商场的自助付款，再到建筑行业的智能化模型算量等等，不仅仅是简单的工作，甚至连复杂的计算、分析工作都在大家的见证下已经或正在消亡。我们不得不设想，在未来，作为人，唯一不会被人工智能所取代的工作恐怕只有“创意”了。因此，现代化的企业已经不是仅仅靠解放生产力就能生存，而是要最大限度的激发每个成员的创造力。对于个人也好，企业也好，创造力才是立足于当代，谋划将来的根本能力！我们民营企业的经营模式必须得顺应时代的潮流而改变，实际上目前的电商平台、自媒体平台等等取得了傲人的成绩，就是基于这种经营模式的改变。现在的企业经营不再只是管控模式的天下了，而是最大限度的激发员工的创造力和工作热情，是互相成就的时代！认清这点，并结合前述经营目标和经营理念的革新，我国的民营企业才算是启动了新时代的引擎。
经营目标、经营理念、经营模式这三个问题共同解决了企业的方向、方针问题，姑且合称为“经营之道”。但民营企业的强大之路才刚刚开始，这只是思想的解放、形式的革新，制约企业发展高度的还有怎么提高各行各业的专业能力，光靠思想的解放是解决不了经营的实际问题的。市面上有那么多的成功者的秘籍，我们看明白就能成功吗？如果仅仅是道理通了就成功了，那这个世界就没有失败者了。任何成功都是不可复制的，每个人的成功都是在明确的方向上，加上坚定的信念，并坚持不懈的努力下才可达成的。“经营之术”是打造可传承的百年企业不可回避的另一个范畴，是具体的战术和能力培养，只有伴随专业能力的提高，才可以做到“知行合一”，才能正真让企业成为时代的强者。
四、没有过人的经营能力：
在经营模式的探讨中我们引入了电路图的例子来加以说明，如果说经营模式是对“用电线路”的优化，那么经营能力就是对“电子元件”的优化。在企业综合实力和员工能力水平不变的前提下，优化经营模式就能在一定程度上提高企业的经营业绩。同样，在线路定型的前提下，提升员工能力就好比优化电子元件，提高他们发光发热的能力，一样能达到提高系统功率的结果。只不过这一步做起来比我们想象的要难得多。与“经营之道”各个行业几乎都一样的特性不同，“经营之术”在每个行业都有很大差异，具体表现为行业的专业技能。笔者认为成功不可复制的根源就在这里，专业性造就了不同的专业技术、不同的能力要求。以一套理论走遍天下只限于“经营之道”所承载的思想、原则、模式，而在具体的实施过程中避免不了专业能力的需求。因为专业技术壁垒的存在，我们不同的行业不得不培养自己的专有人才。这是没有捷径可走的，所以这是提升企业经营能力最难、最花时间的点。说白了，经营管理人才在哪个行业都适用，但专业精英却局限于各个行业，而企业经营业绩的改善绝不是仅仅靠经营管理人才的思维或原则甚至一套“表格”、“PPT”就可以达成，必须还要靠专业精英的实干。从这一点也可以看出，这个世界上是没有所谓“成功学”这个东西的，或者说要成功仅仅靠“成功学”宣扬的思维、原则、价值观是不能达到的，还要有专精的技术和能力，这个方面是任何“大师”都没有能力也没有耐心传授你的，得靠自己不懈的努力在实践中去体会、精进。如果对这一点没有清醒的认识，我们往往会因为自己在经营管理理论上的“顿悟”而沾沾自喜，自以为找了企业的出路或方法，别人能成功的东西拿来我这里也可以成功。这是因为没有看到专业技术壁垒的存在，忽视了专业技能的养成，最终成为思想的巨人、行动的矮子，陷入好像什么都明白了却总是打破不了企业经营现状低迷的怪圈。现实就是这样，激励人心的“鸡汤”也好、大师的成功“秘籍”也好、著名企业成功的“心得”也好，都体现的是“经营之道”，大家并没有真正关注成功者人后下的苦功与别人出类拔萃的专业技能。社会上宣扬的这些“道”还不一定是正确的、适合你自己的“道”。心得、经验这些东西有用，但只靠这些东西不行，缺乏“经营之术”的支持不可能达到成功的彼岸。“成功学”之所以有市场，是因为人们急于求成的心态，不要忘了一点：成功，是不可能一蹴而就的，是一步一个脚印走出来的，是“真刀真枪”干出来的！
笔者从事于工程施工行业，这个领域的企业要想做大做强，除了要有明确的“经营之道”作为指引以外，必须还得有一整套自己的扎实的《工程项目实操手册》。如果说在保证工程质量、进度、安全的前提下，最小化成本，就是施工企业立于建筑市场的基本原则，那怎么来保证混凝土工程的质量呢？怎么来最小化模板工程的成本呢？是哪位大师能教我们的？在阿里巴巴还是在华为哪里能学到？这一个体系的专业技能、知识就是施工企业的技术壁垒，全都得靠自己的专业人才来解决，只有真正解决这些实际问题，我们的经营业绩才会好起来。每个行业的企业都是这样，都有自己的专业技术和能力，这方面不提高是不能从根本上提升我们的经营业绩的。所以我们很多企业，去学习著名企业的经验、或者听听某某讲座、培训，感觉别人说的问题全说到自己心坎里去了、突然就觉得企业有希望了、马上就要成功了，而回过头来仍旧这帮人、专业能力丝毫没有提高，都去宣扬所谓的“道”，结果可想而知。学习，是让我们的能力有所改变，仅仅是思想是不够的，何况一套说教未必就能真正改变思想。知行合一才是本质，思想的改变与能力的提高是相匹配的。笔者前述中提到的“思想的巨人，行动的矮子”其实不会真正存在，思想与能力就像天平的两端，总是对等、匹配的。所谓的思想巨人，其实是“自以为是”。一个人的思想怎么样，会在他的所作所为中完全表现出来；一个人的能力怎么样，也会从他对事物的认知中表现出来，两者总是匹配的。
就各个行业的专业能力而论，这本就是一个宏大的课题，笔者也不会在这里讨论，即使涉及这方面的东西，也只是涉及自己擅长的施工企业的专业知识，而其他行业的专业技术笔者没有发言权。打个比方，各个企业的经营管理文件中涉及经营目标、经营理念、经营模式等等思想、原则、使命、愿景的内容如果有1万字，那专业技能或具体做法的内容就应该有100万字。前面的1万字，全世界所有的企业都大同小异，这也是目前大家热衷于宣传、学习的地方，因为“道”就如此，所以大家才觉得熟悉、觉得有理；而后面这100万字才是自己企业与别人的不同之处，才是自己不可替代的真正原因，也是让“道”最终落地的根本保证。本文叫做《企业经营与工程项目管理》，实际上就是包含适用于所有企业的“经营之道”和施工企业专用的“经营之术”。这本来就是两个课题，甚至说是两个层次的知识，本就自成体系，完全可以各自成书。笔者把他们放在一期谈论，就是想表达企业经营业绩的改善离不开“道”和“术”两个方面的进化，提醒我们不要期望于某一成功经验或某一方式方法就能彻底改变经营现状，不要陷入四处找万能“药方”而忽视自身特有专业能力的养成。而对于项目管理，则专门编写了一部《工程项目实操手册》，详细阐述项目承接、准备阶段、实施阶段、竣工阶段四个阶段所包含的所有工作的具体做法和专业技能，并针对重点课题录制若干匹配的小视频，以此作为公司员工工程项目管理能力的专业培训教材，旨在提高施工企业工作人员的专业技术能力和管理水平。这是提升施工总承包企业经营综合实力的重要组成部分。
五、没有可靠的经营方法：
要想提高企业经营业绩，有了明确的经营方向、符合人性的经营理念、高效的经营模式、出类拔萃的经营能力还不够，还要有一个把他们有效融合并发挥各自作用的方法，这就是经营的过程控制。“变”是不变的主题，任何事物都是发展变化的，经营状态也不例外。要达成经营目标就必须实时进行经营状态的修正，过程控制就是最可靠的经营方法。
我们很多企业有详尽的生产计划、也有定期检查核对，也有对问题针对性的整改措施，但对经营状态的改善结果并不理想。主要原因还是出在经营数据的可靠性上，大多数的经营数据只是定性而没有定量。笔者以数据量化为核心，并贯穿在经营过程控制的六个步骤中，以此来达到改善经营状态的目的。
第一，生产计划。就是在一定期限内的生产完成预计情况，这个计划周期有多种，通常我们都是按月来计划生产情况的。但不论哪种周期的计划，都必须要能确定具体的完成量，这是数据量化的第一次体现，“量与时间的关系”。
第二，经营计划。任何企业都有生产计划（进度计划），但编制经营计划的企业却很少。经营计划就是在生产计划的基础上把量转换成具体的金额，因此在编制经营计划时必须要明确一个“价”，这是在生产计划中没有的。经营计划是数据量化的第二次体现，“金额与时间的关系”。
第三，编制报表。在生产计划执行过程中，定期汇总经营数据。这一步是展现经营状态的前提条件。这个报表的编制绝不是在经营期末，而是在期中。期中报表的编制周期就是我们过程控制周期，以生产计划是“月”为例，过程控制周期应该比月短，可以是天，也可以是周，还可以是各行业特殊的周期，比如施工企业的成本报表编制周期可以是“楼层”。总之，周期的把握是非常重要的，如果周期太长，来不及纠偏造成损失成为事实，这就失去了过程控制的意义；但是如果周期太短，期中报表的数据可能还不能明显的反映出问题所在，也无从纠偏，同样不能达到过程控制的目的，而且还可能因为周期太短而造成管理工作增加，造成管理成本增加，所以这个编制周期要合理控制。通常按月编制生产计划的，可以按每周编制期中报表。期中报表包含收入和支出两部分内容，以实际完成量和销售价计算收入，以实际完成量和真实成本计算支出，最终得出的结果是具体的金额和利润率等指标。
第四，对比分析。把期中报表与经营计划相比较，找到实际经营状态与经营计划的差异值并分析其成因。以施工总承包经营管理为例，建筑产品的销售单价是由中标清单确定的，通常不会变化。因此，如果期中报表的收入与经营计划的收入不一致，表现出来的就是产量不一致，也就是工期不一致。实际收入少于计划收入，则表示工期滞后。另外，在工程量一样的前提下，实际成本超过了计划成本，则表示成本超标。从对比分析中，我们就可以看到进度是提前了还是滞后了，单位成本是节约了还是浪费了。所有经营状态就用“金额”这个数据进行反馈，这就是数据量化的最重要特点：“盈亏与时间的关系”。
第五，改进方案。根据对比分析的结果，我们来梳理造成这一结果的具体原因并制定改进方案。这是过程控制的核心工作，控制、纠偏的主要内容就在这一步。问题的分析离不开行业的专业知识和技能，比如发现的问题是材料成本超标，而进一步对比，发现是混凝土材料成本超标。再进一步分析，发现是混凝土的使用过程中用量超标，是什么原因导致用量超标这就需要了解混凝土施工的工艺和特点，最终落实在了施工专业技能上。没有这个专业技能或知识，你就发现不了问题的原点，当然更不能从施工工艺上出发来找到问题改进的具体方案。经营过程控制中的数理统计、对比分析只是用到数据加工的通用知识，但改进方案非该行业专业技能不可，最关键的步骤是由行业专业技能决定的，这也是笔者前述成功离不开专业技能养成的原因。
第六，控制纠偏。按确定的改进方案实施控制，把经营状态纠正到计划的状态中来。这一步是方案的实施，其纠偏效果的好坏也是由专业技能决定的。在纠偏方案实施前，制定工作计划，这个计划就是新一轮经营过程控制的开始，如此无限循环，直至经营周期结束，经营状态控制在既定目标的范围之内。
上述经营过程控制的特殊之处在于可具体量化的“金额”，实际上还是执行的“PDCA”管理循环，只不过引入了成本核算的内容，以此更准确的描绘出经营状态，便于问题分析和控制措施的选择。打个比方：治病的过程就类似于过程控制的整个流程，纠偏也是在“治病”，只不过治疗的对象不是人而是企业经营状态而已。要治病首先就得检查得出身体的状态，比如查血常规、X光片、核磁共振等等得到的化验单、照片这些资料就等同于企业经营的期中报表，只是真实的还原了人身体的状况，至于存在什么问题要通过医生对化验单、照片的专业阅读来确定。其中血常规里的各项指标就等同于期中报表里的各项数据和指标，意义是一样的。接下来就是诊断，找出病因，这一步就类似于过程控制中的对比分析和改进方案，找到问题的成因。然后就是治疗，可能开药方也可能做手术，这一步类似于过程控制中的控制纠偏。治病的整个流程就是检查、诊断、治疗，相应的成果文件是化验单、诊断书、药方。而经营过程控制的整个流程就是数据记录、对比分析、实施改进，对应的成果文件是期中报表、分析报告、改善提案。但到了这一步事情还没结束，治疗之后要知道治疗的效果怎么样，那就要回到医院复查，这又开始了检查、诊断、治疗的新一轮循环。对应经营过程控制也如此，实施改进后还要看看改进效果如何，经营状态是否还是偏离计划目标的，这又开始了数据收据、问题分析、实时改进的新一轮循环。
所有行业的经营过程控制都是按这个流程来进行的。但是，不是懂得了这个道理就能经营好所有行业、管理好所有事。理论上来说，在编制期中报表以前的所有内容都是可以无限复制的，各行各业几乎相同。从期中报表的阅读开始，和随后的问题分析、实施改进则都具有专业性，验血单不是谁都看得懂的，要专业的医生才行。同理，不懂得建筑行业的经营者，是看不懂建筑行业各种报表的，报表的数据都明白，但不能洞察隐藏在数据之中的问题。分析成因、实施改进对专业性的要求则更高。因为专业性的限制，这就使得经营过程控制后面三个步骤不具有可复制性。因此，人才是核心竞争力应该更确切的说是“专业人才是企业的核心竞争力”，这对于每个行业都是如此。
六、没有科学的评价手段：
这一部分是要讨论，对于我们在经营过程中作出的贡献怎么来进行评价并根据评价结果来分享经营所带来的最终成果。实际上包含了两层意思，一是怎么评价，二是怎么分配。
对于贡献评价和分配有个共同点，就是要做到尽量公平，所谓“不患寡而患不均”。既然要公平，那就必须以数据量化而不是主观评判。说到数据量化，那是不是就是KPI、各类指标、利润这些绝对结果呢？笔者认为不尽然。如果以绝对结果来评价，直接搞承包制就好了。因为以绝对结果，比如利润率来衡量业绩，势必会出现经营系统各个组织各自为战的情况，而忽略了他人利益和组织的整体目标，甚至违背企业的基本原则。如果业绩衡量的是进步性，自己的进步不会伤害到别人的利益，这样才能营造一个共同进步的氛围，因为只有真实的进步才可能导致最终的经营效益，效益并不是仅仅靠量化就自然而然的产生了。否则，业绩评价（绩效考核）就会沦为仅仅作为分配利益的工具，而对经营业绩的好坏没有任何促进作用。所以笔者倡导以自己的进步性、计划的达成性来评价各个组织或个人的业绩，而非毫无限制的横向比较。旨在把企业内部的相向竞争，变为同向合作，这样才能最大限度的激发所有人的工作热情。实际上对外也如此，合作优于竞争，大家好才是真的好。
虽然成果的分享在经营成果达成后才能实现，但必须在经营行为之前就应该把具体的分配原则确定下来，这是激发员工工作热情的重要因素。实际上员工的工作热情不应该是激发出来的，而应该是发自内心的。传统经营管理中的奖罚制度、绩效考核、股权激励等都是外部刺激，能起到的激励作用实在有限，只有员工发自内心的激情才充满了无限的创造力。让员工“自燃”是每个企业人力资源管理的终极目标。前述平台化企业，把管控改为支持，实际上就是让员工自由创造，让员工“自燃”。
笔者认为可以做到让员工“自燃”，最重要的就是在分配方式上找出路。核心思路就是要“消灭”老板，把所有权和经营权分离。企业只有两种角色，一是投资人，二是经营者。投资人按投资额度回收资金利息，并按一定比例分享经营成果；经营者按比例分享经营成果。这样做需要先解决两个难题：首先是所有参与者各自的分配比例问题，按业绩评价结果来确定，所以要在事前明确业绩评价规则和分配比例，团队一致协商确定。其次就是经营成果怎么计算的问题，这也是笔者在经营过程控制中引入成本核算的本意，企业经营业绩是可以由具体金额量化的，也就是企业盈利的额度人人都知道，而且是大家一起计算出来的。在每一个过程控制周期大家都很明显的看到自己的经营业绩、团队的经营业绩，知道自己在这个阶段创造了多少价值并能分享到多少利益。这也是过程数据量化的作用，不仅仅是考核，更要起到认清自己的作用，知道自己的不足而想办法不足，知道自己的优势而增加信心，下一步的采取怎样的行为关键就是现在的认知。知行合一，就是要认清自己，并在行为中去实践，以此提高自己、进化自己。分配方式的改进，“消灭”了老板，也可以说是让大家都成为了老板，时时刻刻都是在为自己的事业而奋斗，而不是为了工作而工作。
上面从六个方面来探讨了提高企业经营业绩的问题，实际上最终可以归纳成两点：一是怎么创造业绩，前面5个问题都是关于这方面的探讨；二是怎么分配业绩。为什么要分配业绩呢？这是人性使然。作为人，有着物质收获（利）、精神需求（名）、价值体现（无偿回馈）这三个层次的需求，要想人“自燃”必然从人性上思考，所以要责权利匹配，要谈利益分配。怎么创造业绩？实际上就是创造业绩的能力和方式方法。因为要提高企业的经营业绩光靠工作热情是不够的，还应该有可靠的方式方法和能力保障。实际上我国的传统哲学早已把这一切看透，“一阴一阳之谓道”，“有之以为利，无之以为用”。作为人，要做好工作非“热情+能力”不可；作为企业，要提升业绩非“经营之道+经营之术”不可。连电脑的性能都要靠“软件+硬件”两者兼备，何况一个企业呢？世间没有成功学，非“认知+实践”不可，没有速成秘籍，不需要神话别人的成功，打造可传承的百年企业出路在于自己的认知和能力的逐步提高，不必向外探寻什么捷径。
另外，据企业的经营者分工来看，大致可以分为决策层、管理层和操作层。他们对待上述六个问题的态度和兴趣是不会一样的。通常，决策层对“经营之道”很感兴趣，而操作层对“经营之术”很有心得，而管理层居于中间。这是因为他们的职责不一样，决策层重在谋划未来、洞见机遇，他们负责策划；管理层重在指导现在、创造业绩，他们负责管理；操作层重在总结过去、寻求改进，他们负责执行。这也从另一面展现出，对工作的创意要来自于最基层，经营业绩的改善应该从下而上并非从上而下。
当然，本文观点源自于笔者工作中的总结和认知，认知总是和能力匹配的，限于自身能力，这些观点和做法并不一定是正确的，只是笔者对我国民营企业经营现状的反思，希望为我国民营企业的长足发展贡献绵薄之力。
