民营企业人力资源管理存在的问题与对策中期报告怎么写啊 在线等！跪求！ 报告属于上行文，具体的写就是了，针对企业写就是了，不是泛泛的空话，你看有本书叫民营企业的人事战略还是人事战略来着，我看过忘名字了，人大的教授理论体系，很不错，要先了解民企国企及外资的行业特征及相关行情才成，你这，上面的各标题弄充实就是了呗。
如何进行人力资源管理诊断 人力资源管理诊断2113多采取如下方法5261：一、调查问卷法调查问卷法也是4102人力资源管理诊断最常1653用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。(3)不用威胁性的语句。(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。(5)问卷回收率必须达到一定比例。(6)要作问卷信度分析。二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况。
怎么描述一个企业的人力资源管理现状
企业如何进行人力资源管理诊断？企业人力资源管理是现代企业管理的核心，能够为推动企业生产发展和经济效益的不断提高，提供强大的动力。然而企业人力资源管理是一个错综复杂的系统，由于各种外部因素和内部因素的变化，往往会产生这样或那样的问题和弊病，影响人力资源管理的效果。一、我国在企业人力资源管理诊断与技术方面的不足虽然我国企业人力资源管理诊断取得一些成绩，也初步有了一些成功的做法，但由于发展历史短，对它进行系统研究和分析不够，目前在理论与买践主要存在以下主要问题：1、指导思想不明确，缺乏系统的理论支撑目前为止，我国关于面的系统的理论很少，关于人力资源管理诊断方法与技术的研究比较偏重于具体的方法的研究和具体模型工具的使用，缺乏关于人力资源管理诊断方法论层次的研究与系统说明。2、缺乏完善的诊断流程，普遍缺乏诊断方法与技术的支持目前关于企业诊断的流程设计的比较多，但是关于企业人力资源管理诊断的流程设计较少。3、经验性判断多，系统分析、定量分析少诊断专家见多识广，兼有理论基础，解决问题的思路也较为开阔，在进行企业人力资源管理诊断的时候必须合理利用他们的经验。4、诊断人员综合能力不足，不能提供有效诊断的。
银行人力资源管理现状诊断报告 不断深化的市场经济加快了企业竞争表现形式的转移：从产品竞争到市场竞争，再到人力资源竞争。在信息化、国际化、知识管理化的时代背景下，人力资源毫无争议的成为了企业的第一资源。充分利用人力资源、合理配置人力资源，是人力资源开发和管理的关键与核心问题，也是政府、企业单位、事业单位以及各类管理人员共同关心的焦点问题。GD银行是CC银行在广东省设立的一级分行。GD银行提出“在未来五年内，使我行的经营效益、主要业务市场份额、资产质量、管理水平、客户和员工满意度等五个方面达到当地同业领先水平，资产规模达到当地同业第一”和“未来五年内，全分行资产、负债、中间业务收入、拨备前利润和人均收入五项指标翻一番”的总体目标，需要全分行人力资源的科学高效管理作保障。目前，GD银行仍存在业务规模与人员总量控制的矛盾、业务发展与人力资源结构不对称的矛盾，等等。无论与系统内其他分行相比，还是与广东同业相比，该银行在人均经济增加值、人均经营业绩指标、人均利润等指标上均存在较大差距，人均劳动效率偏低。要在新一轮竞争格局中确立优势地位，进一步科学合理地进行人员总量的配置和管理已经迫在眉睫。对完善GD银行人力资源配置提出对策建议，从提升人力资源。
XX公司人力资源分析报告 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：lizonghui84人力资源现有问题分析报告(2017/7/7)目录前言1第一部分：人力资源现状综述21.1公司的人力资源结构现状21.2员工年龄结构21.3员工学历结构2第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议52.1组织结构52.2人力资源规划与招聘配置52.2.1人力资源规划52.2.2工作分析和岗位设计62.2.3招聘配置72.3培训发展82.4绩效考评102.5薪酬福利112.5.1薪酬分析112.5.2薪酬核算122.6人力资源制度12前言现有人力资源部自2013年4月中国纸业工作组加入公司后，由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立为人力资源部，与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。同年5月公司进入重组改革期，发生了长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。为了更好地深化公司的人事制度改革，规避用工风险，完善管理体制，人力资源部在这两年重组期间开展了一些优化改进，如对考勤管理的加强、工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、临时工的清退、劳动合同解除的规范、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制。目的旨在协助公司走向规范化、科学化管理之路，充分调动为企业。
单位打算做个人力资源诊断报告大概要多少钱 人力资源诊断报告是根据企业的规模、诊断的角度、需要重点改进的地方进行有针对性地咨询活动，其中：1、涉及到企业全局管理的，例如人力资源战略管理诊断，需要根据企业规模进行多轮访谈，进而确定诊断方向及投入诊断的时间、人力；通常中小企业一般寻求这类诊断会在5万元以上；大型集团性公司更是会以百万元计酬。2、如果是模块化的诊断，根据企业在各自模块中的问题进行定点咨询诊断的，则形成项目组较为适合，项目组需要立项确定项目周期，人力；通常项目组的收费在1万元到50万元不等。3、顾问式泛诊断，主要是企业感觉需要全局性需要诊断，但是又不愿意集中购买咨询服务，可以采取顾问式泛诊断，即每周进行一段到访诊断，进行咨询、答疑、培训、协助建立体系，比较适合于中小型企业，原则上只需要支付一定的顾问费（每月5000到3万元不等），便可以获得顾问的长期定时服务。
人力资源管理诊断的准备 预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。预备诊断包括如下操作：1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)。
人力资源管理诊断报告 试读结束，如需阅读或下载，请点击购买>；原发布者：jllxk003人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2（一）战略落实（执行）问题2（二）企业文化建设问题3（三）招聘管理问题4（四）培训管理问题6（五）绩效管理问题6（六）薪酬激励问题9（七）员工感受10（八）综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日e79fa5e98193e4b893e5b19e31333433623831常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用非正式方式，包括日常观察、资料调研、非正式的一对一访谈等。⑴日常观察：通过日常观察和亲身感受，搜集到了丰富的第一手信息。⑵资料调研：对公司现有的人力资源管理文件及相关资料进行了较为全面、系统的。
如何诊断企业存在人力资源管理问题 中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。我们经过多年的咨询实践发现：中小企业的人力资源管理水平低，中小企业对于如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何提高员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中，中小企业的人力资源主要存在以下主要问题。中小企业老板对人力资源的思想认识需要彻底改变在管理理念上，中小型企业老板往往视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。在管理策略上，传统的人事管理侧重。
