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人力资源重组的详细内容 经过改革开放30多年的努力，大多数中国企业已经走完了产品经营阶段，完成了原始资本积累，开始逐步进入资本运营阶段，这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列产业调整振兴规划，更是推动了各产业内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制及自身管理水平的限制，并购重组后往往管理控制不到位，没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化管理，甚至“集而不团”，造成严重的内耗。并购重组后人力资源管控存在的问题形式上收购一个企业容易，但在管理上要让两个企业融合在一起并不容易。企业在并购时一般都非常注重财务结构与规划、并购后的商机与获利率、对相关法律程序的了解等，但却往往忽略人力资源管理这一重要因素。事实上，企业并购首先冲击到的就是人力资源管理的问题，在并购失败的案例中 85%的CEO承认人力资源整合失败是造成并购失败的主要原因。由于并购企业的发展历史、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，这些必然带来一系列的人力资源问题。1．重资产轻人力资源重组企业并购重组特别是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。。
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王重鸣的学术论文 1]王重鸣，陈民科.管理胜任力特征分析：结构方程模型检验[J].心理科学，2002，25 ⑸_4.[2]朱晓妹，王重鸣.中国背景下知识型员工的心理契约结构研究[J].科学学研究，2005，23 ⑴_5.[3]刘小平，王重鸣.组织承诺及其形成过程研究[J].南开管理评论，2001，4 ⑹_5.[4]刘小平，王重鸣.中西方文化背景下的组织承诺及其形成[J].外国经济与管理，2002，24 ⑴_5.[5]刘小平，王重鸣，Brigitte Charle-Pauvers等.组织承诺影响因素的模拟实验研究[J].中国管理科学，2002，10 ⑹_4.[6]王重鸣，郭维维，Michael Frese等.创业者差错取向的绩效作用及其跨文化比较[J].心理学报，2008，40 ⑾_9.DOI：10.3724/SP.J.1041.2008.01203.[7]曾照英，王重鸣.创业融资决策过程中的感知风险分析—展望理论在创业融资决策领域的应用[J].科技进步与对策，2009，26 ⒅_3.[8]王重鸣，唐宁玉.虚拟团队研究：回顾、分析和展望[J].科学学研究，2006，24 ⑴_8.[9]蒋勤峰，田晓明，王重鸣等.企业动态能力测量之实证研究—以270家孵化器入孵企业为例[J].科学学研究，2008，26 ⑶_8.[10]刘帮成，唐宁玉，朱晓妹等.基于社会文化差异的在华外资企业组织学习研究[J].科技进步与对策，2008，25 ⑺_5.[11]田晓明，。
如何管理好一个团队？ 首先，请你思考：当你的个人利益和团队利益相冲突时，你能90%的偏向于团队利益吗？如果你的回答是肯定的，那么以下4条策略可以考虑；1、建立团队愿景。一个团队的首要因素就是愿景，即针对某个有意义且可达成使命制定的必胜策略。所有团队都需要一个愿景。你不能只提出一个比较模糊的未来构想，或是一个随时间推移而变化的目标，再或是一个并没有具体实行方案的目标。你必须保证你制定的目标明确且不会改变。这个目标要能让他们费一番功夫，但又不能难到让他们一蹶不振。你还要计划不同执行阶段并制定策略，让团队按部就班地实现目标。2、学会分析数据。无论你多聪明或经验丰富，你都要学会分析数据。有了数据的助力，你就能做出更明智、更好的决策。因为数据能够跨越所有的偏见和政治因素，创建公平与透明的文化。数据还强调了带动团队业绩的关键因素，将成功分割为多个易操作的因子。对数据有较精准的分析和把控，能让你的团队拥有更好的量化业绩监控系统，而且团队成员反馈的效力也往往依赖于分析数据的准确性。3、你要对团队成员有积极而准确的反馈。元分析研究已经表明，个人与团队的反馈能够使业绩提升大概25%。反馈让个人与团队都能够调节工作力度—动力的精髓在于自我。
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