研发胜任素质模型库 培训师是一个什么样的行业，需要什么素质以及前景？

如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？ 招聘环节是公司最重要的命脉。招聘的核心目的不是为了找到有能力的人，而是为找到合适的人。如何才能找到…关于基层员工胜任力模型？ 胜任力是导致优秀员工与普通员工绩效差异的员工的动机/价值观/角色意识/道德观念（态度部分）、固化行为、知识技能的总和，是全部员工素质（广义的能力素质）中对绩效贡献最大的部分。（与任职资格不同）各个公司环境里是不同的，其特点，比如，在研发型企业基层员工也是知识型员工，思维能力就一定要要求；而在制造业，遵守作业规范方面的服从性就更加重要，但有其通用的部分，一般都会有以下几个要素：客户导向、团队协作、学习创新、责任/进去/积极，对这些素质要素描述，要与工作结合起来，从工作中挖掘整理固化的关键行为活动（称为固化行为）来描述比如，对于一个管理水平一般的商场，其收银员胜任力之“责任心”，应当包含“按操作规范点钞”的要求；对于一个管理水平很高、服务质量很好的商场，其收银员胜任力的“责任心”，就可能体现在做到“高速正确收款”上；而另一家的收银员胜任力之“责任心”可能是在自己工作之余主动做一些其他的辅助工作，甚至，也许“顺便”发现职责定位和职位名称需要调整一下。人才测评的量表是如何编制的？急，100分献上 测评模型开发的基础人才测评往往和心理测验有着千丝万缕的联系。传统的心理测验往往是对个人的某一类素质进行考察，心理测验量表一般是根据某一心理结构的特点来开发的，例如智力测验量表，它是根据智力的理论结构而开发，测量的是智力的各个因素，包括语言、数字运算、逻辑推理、空间关系等；又如个性测验，多根据个性的特质论理论，测量个性的因素，如著名的16PF测验，就测量了16种个性因素，还有大五人格量表，测量5种人格特质。单个心理测验的特点要么是测量的心理指标比较多，但对岗位素质要求的针对性不强，要么是所选用的量表中没有包含到所要考察的重要的岗位素质特征。另一方面，由于不同的岗位对人员的素质要求不同，比如文秘岗位的职员所具备的岗位素质显然与一名部门高级经理所应具备的素质存在相当大的差别，如果对岗位不进行区别，选用相同的测量工具对候选人进行素质测评，显然很难判断候选人到底符不符合岗位的要求。因此，为了选拔到符合岗位要求的人员，单一心理测验的结果已经无法有效地为人员选拔的决策者提供充分可靠的依据。鉴于单一的心理测验结果只能十分有限地对个体的工作绩效进行预测，研究者们试图从新的角度来审视岗位的素质要求，。企业素质模型建立的一般流程包括哪些 面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。第一阶段主要从事素质的研究与开发 工作。这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与 方法也较多。由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。因此在第一阶段完 成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统 内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。另外，评估 的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接 进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行 业的标杆。素质模型的特征 通过企业自身素质模型的构建，能够将以战略和文化为导向的企业核心能力转化为企业需要员工所胜任的素质（能力）族群，以此贯穿整个人力资源管理流程。或者说，基于战略与文化的人力资源管理应立足于核心价值观与现有素质模型理论及实践的结合，使核心价值观制度进一步固化落实在人力资源管理的各个环节。以战略和文化为导向的素质模型的开发具备如下四大特征：1、以企业核心能力为依据确定员工核心专长与能力该模型依据企业战略规划所确定的企业核心竞争能力研发企业员工的核心专长与能力，并以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能（经验）的传统，而是在考察知识与技能的基础上，进一步运用组织行为学、管理心理学等应用工具深入发掘人力资源的素质与行为。有关心理学应用的知识是极为繁杂的，应立足于现实性和前瞻性相结合的原则为企业提出框架式的简单型分析工具，并且定量不是目的，而是手段。2、核心价值观族群的设立是文化导向的必然该模型充分接受以企业哲学为核心的企业文化的指导及统御，并贯串在企业素质模型的六大族群中去。尤其是创新性地在模型中设立核心价值观族群，通过核心价值观的层级分解。研发项目经理素质模型与任职资格标准 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：宋少鹏项目经理任职资5261格标准第一部分4102一、标准名称项目经理项1653目管理能力标准概述二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：ProductDevelopmentTeamLeader)和核心组成员。四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义二级助理项目经理：掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理经验。三级项目经理：能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项目阶段的项目管理经验和。请问企业的胜任力模型如何搭建？具体的操作方法？主要针对手游公司。？ 第一步：确定胜任力要素胜任力要素确定时要综合考虑企业战略、行业特征、岗位特性、企业文化环境、企业管…

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