银行绩效评级的目前商业银行绩效考核存在的缺陷 商业银行绩效考核管理办法

谁可以提供一个比较合理的绩效考核方案，商业银行的。 这是目前比较合理的方案在没有预扣工资或预扣工资相等的情况下，根据部门总绩效数和人数算得平均绩效x（直通式考核z不在内，个人奖罚应预先剔除），由上级行和所有待分配人员共同商定设置各岗位系数，设定系数的基本模式是：岗位系数＝1+管理数（0.1/人）±冷热岗补差±实业务±虚业务±业务风险系数平均系数为1.0左右，若低于1.0，则岗位配置不合理，若高于1.0，由上级行贴补绩效，若高于1.5，则系数设置不合理，应重新设置。一般情况各岗位绩效如下：主任：2.0x±z(主任系数因处所人数不同而不同)副主任：1.5x±z柜员：1.0x±z大堂经理：1.0x±z理财师：0.8x±z客户经理：0.8x±z以上系数法绩效考核办法系统已经开发成功，也已投入正常使用。它的优点是：简单，直观，定性定量明确。分配合理，不起矛盾。每个人都想提高自己的收入，从上术方案的设置可以看出，要想提高自己的绩效收入，必须提高平均绩效x或者直通值z才能相应提高自己的收入银行对公业务客户经理绩效考核办法 一、现2113行商业银行客户经理5261绩效考核的指标架构及其缺陷1、我国商4102业银行客1653户经理绩效考核的指标架构以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行。银行员工绩效考核方案存在哪些问题 商业银行员工绩效考核目前存在的问题：1、绩效目标过高为了实现银行持续快速发展，业绩逐年提升，上级在制定组织绩效目标时并没有重视其他客观因素如市场变化的影响，一味追求高业绩，绩效目标逐年升高，且差距过大。而相应分解到各个支行、各部门、基层员工的绩效目标也偏高。制定稍高的绩效目标虽然能刺激员工的工作积极性，但是过高的绩效目标会使员工在接到目标初期就认为任务无法完成，导致工作情绪消极。2、激励方式存在缺陷在多数商业银行中，虽然原则上要求奖金的分配、职位的升降要以绩效考核结果为依据，但实际上，仍广泛存在“大锅饭”现象。在物质奖励方面，同职位绩效好与差的员工差距较小。个人绩效较高的员工所得与期望差距较大，没有得到充分的激励，工作积极性受到打击。而绩效差的员工不能认识到自身问题，也就缺乏改进意识。在职位晋升方面，员工认为与领导的关系比绩效结果的影响更大，员工认为这方面的公平较物质分配方面的公平要差。3、员工的提出申诉得不到重视绩效考核过程受到多种因素的影响制约，导致绩效考核的结果难免与员工的期望有差距。当员工对绩效考核的结果有异议时，虽然可以就此提出质疑，但是往往得不到重视，最后不了了之。4。银行绩效评级的目前商业银行绩效考核存在的缺陷 （一）经营理念仍停留在“向规模要效益”，容易导致盲目扩张。集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情，因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。目前，我国商业银行仍过分注重规模指标，具体表现在：一是主体业务指标中，对时点数指标设置权重较大，容易造成业务机构和营销人员的短期行为；二是人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进银行盈利能力的提高；三是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。（二）内控管理考核滞后。目前，国内大部分商业银行内控考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前。

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