在创业中怎样才能让竞争对手在长时间内都无法模仿？ 【灵兽山】观点：能让竞争对手长时间无法模仿要具有核心竞争力，比如商业模式或产品的不可替代、难以模仿、有价值和稀缺性，这些能力会在创业中形成竞争壁垒，也就是护城河能力。这些能力创业者有吗？即使有随着时间拉长，被模仿或被超越也是可能的，而这又需要创业者不断创新和迭代来维持竞争优势。一、快速迭代并深挖护城河要竞争对手长时间无法模仿自己，本身就需要长时间的努力。只有强大的护城河才能阻止对手的模仿或者无法模仿能力内核，比如模仿麦当劳开的汉堡店并不难，但要有品牌授权和物业租金收益却很难。对一般创业企业要具有护城河能力是很难的。无形资产、转换成本、成本优势和网络效应是护城河构建的四个维度。如果具有品牌、专利或者法定许可这几个无形资产，竞争对手最多会采取跟随战略，并不能影响到创业根本。转换成本就是用户离开自己的成本，这个能力是忠诚度的反映，主要体现在产品能力和多维度的用户体验。成本优势一般企业很少见，多在大资本或垄断性企业中出现，在公平竞争中创业企业很难获取，除非有颠覆性的商业模式创新能力。网络效应身边有很多案例，最明显的就是互联网企业，比如美团市值暴增到2000亿美金，是因为在其领域内具有主导市场的能力。
渠道分析要怎么做 转载一则，供参考。销售渠道分析 第一步：分析渠道形势 这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。。
进入市场前已经有很多竞争者了，如何判断是否还值得进入？
如何处理与竞争对手的关系？ 果竞争对手掉进河2113里就要淹死，你该5261怎样办？麦当劳4102开创人克洛克给出的1653答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里…这是已经乃至当下一些企业面临竞争时通常运用的霸气十足的行为。这种王道的行为在奥天时生物学家康？洛伦茨眼中，显得不那么明智。他以为，植物往往采用要挟和虚张气势的战略，获胜者会尊重降服的表示，只需对方服输，就善罢甘休，绝对一定要置对手于死地。生物的退化需要在“霸道”和“王道”间坚持一种均衡。著名生物小说家威尔逊也告戒人们：进犯行为对人毫无幸福可言。但是，在商业社会，同行是冤家，除了与竞争对手“死嗑”，还有其他选择吗？林肯的话或许是很好的建议：消灭朋友最好的方法就是把竞争对手变成个人的冤家，那么我们或许真的能与日俱增。当市场要求企业不时放慢创新速度，当全球化的压力越来越大，短兵相接的竞争对手也可以在不损害各自的竞争劣势的前提下，结成战略联盟。经过协作，单方不只可以共同分担产品开发的本钱与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。企业不会因而与日俱增，但却可以省下不少精神。要怎样把竞争对手变成协作同伴呢？最复杂的答案是：“共同利益”。举例来说，现在，通用汽车和戴姆勒-。
渠道管理中存在哪些问题？该如何解决？ (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。(二)渠道冗长造成管理难度加大应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。(三)渠道覆盖面过广厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销。
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