2014 年，创米科技成立，是小米生态链最早的企业之一；
2016 年，凭借小白 AI 智能摄像机（也是小米系第一款 AI 智能产品），全年营收突破 1.1 亿元，成为小米首批生态链亿元俱乐部成员；
2019 年 5 月，创米科技对外公布完成近亿元 A 轮融资，公司估值近 10 亿元。
成立 2 年即成为小米生态链首批亿元俱乐部成员，成立 5 年即估值 10 亿人民币，创米已成为一家冉冉上升的明星企业，但李建新说的最多的却是「踩过的坑」，对他而言，做爆品、做企业，就是一路踩过各种各样的坑，趟过了，就成功了。而回头看，这些踩过的坑，都成了护城河，成了勋功章。
谷仓爆品学院深度采访创米科技 CEO 李建新，听他复盘爆品路上的坑，希望对你有启发。1、做爆品、做企业，就是一路趟过各种各样的坑，趟过了，就成功了
2016年，在第一款爆品小白摄像机出来之前，是我最焦虑的时候。
当时在小米体系内，我们是唯一一家没有核心产品、没有大爆品的公司。
我们前期做的产品，虽然销量不错，但客单价很小，几乎不怎么赚钱，用户留存度也不高，用户数据也不能变现。
当时我们没有战略，也没有很清晰的目标。未来会长成什么样子，我们都不知道，只是为了为干而干。问题是，我们已经干了两年了。
都说有百分之九十的初创公司会在不到三年的时间内死掉，我们已经盲目瞎跑了两年，没有做成大爆品的迹象，那时候我经常会想，公司是不是快要死了。
现在回过头来复盘，那时候我们做的最错的一件事就是，选错了产品，站错了起跑点。
我们最开始做的两个产品，一个叫智能插座，一个叫万能摇控器。
什么叫万能摇控器？我相信很多人其实没概念。智能插座呢，谁知道一个插座到底智能到哪儿去？
这两个产品的缺点是客单价非常低，市场容量非常小。这两个产品本身并没有错，但当时去做可能时间点并不合适。
到现在为止，我仍然认为「万物互联」是一个好的方向，我们做智能家居这条路是没有错的。但是有了赛道，还要有一些更为重要的东西，就是你的起跑点是什么？我们是选对了赛道，站错了起跑点。
我的经验是，好的起跑点应该是客单价高、有利润空间、有市场、容易迭代的、有未来属性的产品。
初创公司一定要找准起跑点，找好第一款产品，不然就会在无尽的拉扯中消耗掉公司的生命。2、做别人不愿意做的事，就是竞争力
2016年，我全面接管创米，重新梳理公司业务。复盘之后，我觉得我们前期做的产品太分散，我们的首要任务是专注，并且确定了摄像机这个方向。
我当时跟小伙伴说的第一句话，就是「如果摄像头我们干不好，我们就死在这。」颇有孤注一掷的感觉。
因为当时在小米体系内，我们是唯一一家没有核心产品、没有大爆品的公司，虽然一些产品的销量很好，但是不赚钱，养活不了公司。摄像头这个产品对于我们来讲是一个巨大的机会。
摄像头是整个生态链第一个引入竞争的产品，很多家公司都在做，我们也是下了很大的决心投入这个竞争，后来所取得各种成功，都是我们真刀真枪打出来的。而且我们把一个以前大家不太重视的品类干到了全民爆品的状态。
很多人都说我们小白摄像机的创意好，但创意怎么来的？
创意是在火里滚过一遍才出来的。
有了这个爆品，我们在小米内部就有了核心竞争力，这个核心竞争力是由点点滴滴的全力付出构成的。
设计上，我们几乎所有的产品ID设计都是自己做的，也做了非常多的创新。比如小白摄像机，我们希望突出温暖、关怀感，就大胆做了拟人化设计，将天线内置，做成圆圆萌萌的外观，这种工业设计和技术上的突破，最后也成了整个行业的标准设计。
除了产品研发，我们在很多大家不太关注的地方都做了非常多的工作，比如售后。
和其他生态链公司是小米做售后不同，我们是自己做售后，因为我们最了解产品，知道产品最核心的问题在哪里，通过直接和客户沟通问题，也能更好地指导我们去做细节的改善。
到现在为止我们仍然每天都有售后沟通的报表，每个产品线都有，这其实要投入很大的精力，但我们仍然坚持做这件事情。
这是我们必须要做的事情，因为我们要赢，我们要打败别人，怎么才能做得到？就是要让产品有口碑，用户有好的体验，这个好的体验不仅仅是产品体验，还包括售后体验。
我们做了这么多事情，别人可能都没做，别人要做估计也不一定做的有多好，这就成了我们的竞争力。3、对手做什么不重要，你做得比对手好才重要
孤注一掷在摄像头上之后，也有很多人问，你怎么确定这个方向是正确的起跑点？
我是这么判断的：
第一，摄像头是一个非常具有互联网属性的产品，它的 APP点开率、使用时长在整个互联网产品里面都是最多的，到今天为止仍然没有几个产品超过它；
第二，市场盘子比较大，2020 年《智能家居监控摄像机市场分析与预测》指出，低于200美元价格点的配备全套软件和服务功能的摄像机将推动智能家居监控摄像机市场的增长。该报告预测，到2023年，全球市场消费者在智能家居监控摄像机上支出将超过97亿美元；
第三，具有很强的未来属性，可以不断地迭代。
当时小米生态链里也有很多企业在做摄像机，竞争非常大，我跟小伙伴说，「如果我们在小米体系里面都打不赢，凭什么在市场上能打赢？」
竞争是一直存在的，一定要直面竞争，总会有人跟你做同样的东西，如果这个行业只有一个玩家，那这个行业一定不成立。越是新兴的行业，越会有更多的玩家进来。
我们关注竞争对手，但我更关注的是如何让自己做的比别人更好。
我经常在高管会上讲，对待竞争对手，我们要战略上藐视，战术上重视。
战略上，你不要把它放在一个非常重要的位置，就像我们跑步一样，你要跑自己的道，用余光看别人就可以了，你不能扭头看别人，你扭头看别人，自己就跑不好了。
当时的一些竞争对手，他们也犯了很多错误，我们抓住了别人犯错的机会实现了超越。
但我们不要过多的关注他们，对手做什么不重要，你做得比对手好才重要。4、产品打造的秘诀就是磨难二字
在产品打造的过程中，我提炼了两个字，一个是「磨」，一个是「难」，历经磨难才会出好产品。经验告诉我们，没有一款产品可以非常顺利的出来，只要你想做到极致，磨难的过程是无法避免的。
我们做小白摄像机这个爆品，有这几个数字可以代表我们的磨难过程。
这样一款小小的产品，我们做了14个月的时间，从整个开发历史来看，这是一个非常长的开发周期。我们一开始认为几个月就可以了，但最后花了整整14个月的时间，困难程度远远超出了我们的想象。
我们开发了两套模具，这完全超出了我们的产品开发经验，我们曾经做手机那么复杂的产品，也没有遇到过开两套模具的情况。
我们经历了27次的修模，为什么要修27次？为了在外观上能够达到我们理想的品质。普通的工业产品把两个壳子合在一起，一般会在中间缝隙做美工线修饰，但是我们的产品没有一个是有美工线的，中间缝隙全都是零到零的设计方法，非常完美的对到一起。
我们的模具开发费用超过60万，这还不加修模费用。如果加上其他相关费用，这个产品超过了120万的开模费用。
终于产品生产出来开始卖了，我们却把所有的产品召回了。为什么要召回？ 第一是我们软件在写的时候对于内存的控制不够严谨，导致它在工业升级的时候有可能会挂掉，直接变「砖」。 第二是会重启。这就导致我们只有一条路，就是召回重换。我们找到所有的500个用户，一个一个打电话沟通，全部召回重换，这个代价是巨大的。
这个产品是一个无喷漆、全镜面的产品，注塑非常非常难，因为它要求是在完全无尘的空间操作，但是对于我们这样的创业公司来讲，从 0 搭建一个无尘空间的价格太昂贵，为了节省成本，我们就在铸塑工房里用保鲜膜一层一层的缠，搭了一个临时的无尘生产室。
这是一个历经磨难的过程，过程中出现了大量无法提前预料的问题，我们内心非常恐惧，因为一旦没做好，意味着公司可能就死掉了，但我们最后终于「磨」出了这款产品。历经磨难的洗礼，它也终于成了爆品。5、做爆品，要有杀死自己的勇气
任何产品都有自己的生命周期，一个产品不可能卖一辈子。在我们企业发展当中，需要不断地去寻找爆品。
那我们如何延续产品的生命周期？如何寻找下一个爆品？
关键是要有杀死自己的勇气。
无论产品优良也好，差劲也好，无论如何是要迭代的，如果做的好，我们就稍微晚一点点迭代。如果做的差，我们就快一点迭代。
比如我们的小白摄像头，第1款产品399元，在市场上卖得非常好，这个产品一年的销售额就超过了一个亿。
我希望通过迭代，把价格从399元降低到199元，同时保证品质。同事们说，「这会不会把我们自己干死？」内部的争议是非常大的。况且产品当时卖的非常好，一年的年收入过亿，为什么还要迭代？
我给大家的解释是，一个产品在生命周期里面还没有明显衰退的迹象，我们就要进行迭代。等到它已经呈现衰败迹象了，你再去着手进行迭代，那已经晚了。
做企业一定要有杀死自己的勇气，如果我们自己不杀死自己，别人一定会杀死我们。6、管理就是把一个人放在最合适的位置
把一个人放在最合适的位置，这是管理的第一要务。
尤其对一家相对规模不大的公司，规章制度可能不需要那么完善，但人最关键，尤其是中高层，因为是他们把公司驼在背上的。
而创始人把这些人管理好就是最好的管理了。
每个人都有自己的长板，你不一定要具有所有的能力，但一定要找到你的长处，去做适合你、符合你特性、你愿意做的事情。
当然也要弥补短板，但弥补短板并不能发挥你最大的优势，找到长板才是最重要的。
而管理者要能够看清楚一个人能干什么，了解他的长处和能力边界。
初创公司建设团队，我建议要找一些了解熟悉的人，跟你更紧密的人。第一你会有极高的信任度，第二你了解他的能力。7、代工厂不是越多越好，少而精反而更有利
2016年，我们当时有三个合伙人，我主要负责产品。后来由于理念不一致，另外两位合伙人出去做另外的事情，我全面接管了公司业务。其实对于初创公司来说，业务管理应该更集中，这样对于初创公司的方向、发展都会更有利。
不光公司管理是这样，我觉得初创公司的核心供应链、代工厂也最好少而精。大家秉承着「正直、坦诚、专业、进取，信任合作、长久共赢」的价值观一起做事。
我们的核心供应链就只有一家，少而精的好处是，他会对你更信任、更支持。
对于初创公司来说，做很多供应商未必对你是有利的，可能有些人会觉得供应商之间会形成良性竞争，对我来说可以有更好的价格等等。但同时这也会造成互相猜忌，供应商对你不会百分百的信任和支持，他会想万一明天你把我甩了怎么办？他得找后路，这样势必不会全力做好你的产品。
我们最核心的代工厂也只有一家，他做了我们80%以上的业务，我们对他是强烈的信任，同时他对我们也是强烈的信任。这样的强强信任关系，我相信如果我们的业务到了危急关头，他一定会全力支持我们，相当于我们有了坚实的后盾，没有后顾之忧。
创米从2014年创立，2016年营收破1亿，2019年破10亿，如果说我们做对了什么，那一定就是坚持。无论困难多大，我们都坚持做了过来，永不言弃，绝不缴械。
坚持是创业成功的基础，没有哪家公司是完完全全一帆风顺的，外人看到的永远是高光时刻，但只有那些一路走来踩过的坑，才最终成就了爆品，成就了企业，成为了坚不可摧的护城河。
