企业老板已充分意识到股权激励重要性和所起的作用，筹划和实施股权激励的热情高涨，但对于股权激励的认识依然不系统，理解上存在或多或少的误区。
股权激励本身是个伪命题
中小企业做股权激励不一定要拿股权出来做激励，因为股权是所有权，员工关注的不是你给他多少所有权，而是给他多少收益权。因此在设计的时候一定要想办法激励员工。但是激励员工不是你老板有什么，而是员工要什么，员工想要更高的收益分配，老板要解决这个问题，所以不要动不动就拿股权来做激励。
把股权激励当奖金分配，用股权支付人工成本
有的企业，特别是初创企业，资金压力比较大，加上人工成本节节攀高，在挖高端人才或与外部合作时，往往优先采用股权激励方式。以上情况并不是不可以用股权激励，而是一定要先做好股权激励的规划和设计，统筹考虑，不能把股权直接当奖金用。
股权是一种稀缺资源，股权激励是一种长期激励机制，在进行股权激励时一定要充分考虑到企业未来的发展和股权价值，不可轻易将股权当成奖金或工资进行项目性或短期性的奖励。
万能钥匙
公司能否发展壮大取决于很多因素，包括国家政策、行业周期、技术进步、上下游情况、公司战略、内部管理等等，员工仅是其中的一方面。
依靠股权激励往往只能解决公司一部分问题，而非全部。公司想要发展的更好，需要全方位进行革新与进步。
股权激励不是万能钥匙。
为吸引人才“画大饼”
初创企业的创始人在创业初期对高价值人才的渴求甚至到了来不及深思熟虑的程度。有些创始人喜欢在招人时许以很高比例且具体到百分比的股权或期权。
股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应考虑到如何筛选激励对象、如何分配股权额度、如何定价等等。股权或期权在被创始人作为吸引人才的工具时看似起到了重要作用，但在后来的落实过程中却往往给双方造成困扰。
在实践中，就有因重要岗位的人员实际拿到的期权或股权比创始人当初承诺的额度少而离职的情况，这给企业造成了更大的损失。
时机选择不当
这点上与老板动机有关系，一般特定事件的发生，会促使企业管理者产生股权激励的想法。企业经营困难了，企业工资过低，员工流动性大，这都不是股权激励的好时机。好的时机，一定是一个对企业发展有正向作用，能让员工感到企业在变好的时间点。
比如，规模、销售上到一个里程碑；战略上的调整和上升；并购重组；风投进入等等。员工只有觉得企业在上升期，才会觉得被激励的股权是有价值的，否则就是一张废纸。
考核标准越高越好。
高标准、严要求在一定程度上是好事，能充分调动激励对象的工作积极性和主动性，推动企业更快、更好地发展，但制定考核标准也要切合实际。如果激励对象认为他再怎么努力，也无法实现该考核标准，或者实现了该考核标准所获得奖励与之付出也完全不匹配，那他对实施的股权激励也就完全失去了兴趣，甚至会降低对企业的忠诚度。
