什么是能效对标管理？ “十二五”期间，结合基础管理建设工程实施，中国石油在所属油气田、炼油化工、管道、工程技术服务及生产服务企业全面启动了能效水平对标活动。不同业务能效对标的重点及方式包括以下内容。（1）油气田业务：选择高含水、浅层开发、气田运行、常规油田、稠油开发、低渗透、气田净化、煤层气开采等8个同类对标组进行试点，重点是对比指标、分析差距、制定措施。其中，对比指标应注重在生产状况相似可比的条件下进行数据比较，分析差距应注重在管理技术相对可能的条件下分析查找原因，制定措施应注重在生产现场适度可行的条件下实施方案引导。（2）炼化业务：重点是结合能量系统优化技术的推广应用，积极推行国际先进通行的能效诊断评估方法，以国内外同行业先进水平为标杆，持续开展企业自身纵向对标和企业之间横向对标。（3）销售业务：重点是建立完善用能指标评价考核体系，强化能源消耗定额管理，落实针对加油站、油库等的节能措施。（4）天然气管道业务：重点是优化管网运行和强化耗能设备管理，在实施节能监测的基础上，全面开展输油（气）站点及重点设备的评比活动。（5）工程技术服务业务：重点是强化钻井生产组织管理，加强柴油消耗的定额管理和监控，不断提高。
如何进行组织结构诊断 组织2113结构分析的基本思路为：通过对企业组织结5261构4102和管理岗位组成、功能和运行1653状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、。
企业如何做好融资诊断与评估？ 融资诊断和评估的主要内容有以下几个方面。(1)判断企业融资需求的合理性 很多企业的融资需求比较盲目，其实企业有很多的融资需求是可以采用推 迟、减少，甚至是可以用其他。
