大午集团总经理刘平
建班子怎么建？就是要把志同道合的人团结在一起。班子建不好，就谈不上定什么战略了，也更不存在带什么队伍了，所以建班子是非常重要的。建班子的第一任务是提高领导层的集体威信，让班子能成为企业真正的代表。第二就是发挥集体的作用，集体的智慧一定大于个人的力量。第三就是用班子约束一把手，不能哪一个人说了算，而是要经过班子成员集体讨论。咱们每个子公司都应该有一个过硬的、团结的班子。我们每个子公司一把手都应该好好想想，自己有没有一个核心班子，你是光杆司令，一个人说了算，还是有这么三五个人，共同帮着你做事业。像我们集团的三会联席会，就是我们集团的高层班子。各子公司都有领导小组，这个领导小组就是我们各子公司的班子。大家能不能说真话、说实话、说直话，这就看我们这个班子怎么建。
有的公司班子还不够和谐，怎么办？一是要谈心，谈谈我们是不是有共同的理想，共同的目标，你有什么想法我有什么想法，摆在桌面上说。再不行就该换人就换人，没什么可说的，不换思想就换人。柳传志先生专门讲了怎样建班子，他说一把手是班子的责任者和灵魂，班子核心成员是全局问题的策划和支持者，重要功能负责人要参与相关决策并具体贯彻执行。班子成员在纵向分工的同时，必须还要有横向分工。也就是我们班子成员有分工还要有合作，保证班子的每一位成员对全局的情况都有所掌握。
一把手和班子成员应该具备什么样的素质呢？那就是德才兼备，以德为先。
怎么考核一个干部的德？时刻把企业利益放在第一位，有事业心，就是一个干部的德。把个人利益放在第一位，干什么事儿先想到自己的利益，那你就不配当一个干部，更不配当一个班子成员。
干部有德，有话就要放在桌面上说，而不是背后乱说，这也是一个人的品德问题。大家不要认为不偷不抢就是品德高尚，德是一种综合素质。柳传志先生讲到高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。话要放在桌面上讲，第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上，是一个班子团结和保持正气的关键。一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
副班长孙萌批评温泉，难道他是跟哪个人有意见吗？不是，这是对温泉整个团队的一种担心。集团给温泉投资很大，我们的干部能不能把它承载起来？如果大家互相糊弄，没有任何益处。柳传志先生在咱们这儿住了一晚上，第二天早上吃完饭就跟我说，昨天晚上去洗手间，进去灯不亮，出来灯却亮了，气得他也没关灯。他直接就跟我说了，我觉得很好。我跟辅导员说，人家柳传志先生是真把你当亲兄弟。
为什么这次对温泉提出批评？人家难得来一次，我们就应该把人家招待好。顾问崔国新和办公室副主任石寒提前检查了一遍，弄出来三麻袋垃圾。我和副班长刘金虎一块去看了看假山，发现山上非常脏，咱们洗浴大厅玻璃都是花的，上边还有手印。这些细节表明我们的管理还差得很远。
话说回来，建班子非常重要。我们不能当光杆司令，得有三五个人的智囊团，开会时有不同意见一定要说出来，形成一致意见后，就是有不同意见也要服从大局，谁拍板谁担责任，这个班子一定得配合默契。还有一点，班子决策的基本原则是什么？听多数人的意见，和少数人商量，一把手拍板。达不成共识又急需决策怎么办？举手表决，一把手拍板，以直接责任人的意见为主，但要找后账。对于意见分歧比较大的决策，在决策的时候就要同时设立出找后账的时间点、方法以及对不同结果所采取的措施。找后账有两个目的，一是任何人做出决策都要承担责任，二是及时地总结和改进。对我们来说，建班子，各子公司一把手都是班长，小组成员就是智囊团。
班子建好以后，就是定战略。定战略就是你要想好你要干什么，能干什么，怎么干。你现在要干什么，三年以后、五年以后要干什么。所谓能干什么就是要发挥自己的长处，有些该舍弃的就舍弃。我们现在就是哪个轮子快转哪个轮子，饲料公司发展快，要多少钱集团给多少钱。饲料公司将来负责什么？一个是抓原料采购，因为原料采购非常重要；二是抓科研，科研队伍要由总部来控制；第三是抓人才。至于具体经营业务，那是各分公司考虑的事情。在战略方面，柳传志先生讲了几个例子。联想公司刚开始卖过旱冰鞋，什么挣钱卖什么，用他的话说叫“蒙着打”，那时候企业没什么战略可言。后来中科院研究出汉卡，因为国外进口的电脑没有中文显示，有了汉卡才能显示汉字，于是他们就卖汉卡。后来柳传志发现销售电脑，每台能挣五千到一万元，卖汉卡才挣一千块钱，于是就开始代理国外的电脑。这次转型给联想集团以后的发展确定了基本路线，这就开始涉及到战略问题。企业发展到一定程度以后，有些资本了，他提出来要给大家配一些股份。中科院给了他35%作为分红股。后来联想集团成了北京市国有企业改革的试点单位，他就把那35%的原始股积累的资金做了再分配，35%给创业元老，20%配给中层，留下45%配给后来的年轻人，基本上是按这个做的。这样做是非常有先见之明的，因为经过七八年积累，那35%的原始股早就变成四五亿了，在企业很小的时候提出分股份，大家好接受，如果大家知道七八年以后这些股份会价值四五亿，那绝对是分不下去的。
总的说来，定战略就是制定路线，朝着目标做，做不成就得反省，就得想为什么做不成。战略要制定好就得持之以恒。
第三个就是带队伍，队伍怎么带？那就是战士得爱打仗，员工得会打仗，配合要有序。高层班子建设起来了，战略定下来了，比如说我们子公司年初定的目标，销售额是多少利润是多少，这就是我们短期战略。三年以后我这个企业要达到多少，这是中长期战略。目标定好了，大的方向做好了，就是怎么干，队伍怎么带。我们的员工要培训，还要知道怎么做，把事情做正确。员工没有责任感，或者总是等待领导吩咐被动工作，这些都是不行的。要有岗位责任制，员工爱岗敬业，爱打仗，会打仗，知道怎么做，上下默契配合。柳传志先生讲做企业就这九个字，建班子、定战略、带队伍。
