永辉超市是怎样发展起来的？核心竞争力是什么？ 如题。永辉超市近几年发展速度特别快，想知道它是怎么做起来的？
家乐福败走中国的原因是什么？ 内忧”与“外患”给家乐福带来了冲击，但尚不足以致命。家乐福败走中国市场，从特定角度看，可以说是家乐福高层守旧的理念以及对过去商业模式过度依赖造成的。家乐福在中国市场的崛起与其“轻资产”的商业模式紧密相关，通过向供应商收取各种费用，延长账期，占用货款，赚取后台利润，家乐福实现了低成本的快速扩张。家乐福似乎也很满意自己的这种商业模式，以至于很长时间都没有自己的供应链体系和配送中心，卖场的商品都是由弱势的供应商直接送到店面。2011年时，曾有人问家乐福集团董事长罗盛中，为什么中国不建供应链，不建物流仓，供应商依然是单店配送？而家乐福的主要竞争对手基本都有自己的物流系统？罗盛中回答说，你们中国区的EBIT（息税前利润）是4%，而法国却只有1%，其中的原因就是法国有40个配送中心，如果没有这些中心，法国的EBIT至少是2%，中国幸亏没有物流系统。家乐福总部的算盘打得很清楚，但是彼时家乐福的竞争对手们却在埋头大力气建设供应链体系。例如永辉在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，建立起了自己的生鲜壁垒；沃尔玛则在全国加大物流中心和配送仓库的建设；大润发也通过生鲜供应链产地直采…在大卖场。
举例说明企业怎样实施在供应链下的库存管理策略 企业生产产品需要原材料、零部件、外购件、辅助材料和工具设备的供应，营销需要存储一定量的商品来满足客户的购买需求，日常经营也需要备有适量的办公用品。因此，企业必须有一定的库存以保障企业的经营运作。但长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生各种问题，比如需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，这就不可避免地产生牛鞭效应。虽然供应链中每一个组织都独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取。因为这样做的结果影响了供应链的优化运行，无法达到使供应链整体成本最低的目标，不能形成强大的竞争力，在国内外激烈竞争的市场环境下也就不能生存。因此，供应链环境下企业必须合理化的控制库存，以提高供应链上各成员的竞争力，下面以家乐福为案例具体的分析。VMI是QR系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的。
