如何当好部门经理及案例分析 部门扯皮的案例

秘书工作案例之怎么协调领导之间的矛盾 浅谈秘书工作中的沟通艺术 协调工作是系统内部运动不停顿的调节组合工作，也是深入细致的思想工作。孔子云：“言不顺，则事不成。我们在协调工作的过程中，需要借助沟通。重大责任事故员工相互扯皮，如何追责？ 从我参加的事故处理经验来看（别笑我啊，真正的参加过两次，但总看前单位事故案例），出现重大责任事故时，具体程序应该如下：1、由当班班组长及时向生产指挥中心报告，由调度员记录好发生责任事故的时间、地点、有无人员伤亡、设备损失情况。2、由调度员按照轻重缓急，如有伤亡，先通知救护人员准备接手伤员。再通知负责的人员，及时到现场检查和勘验，包括现场询问相关人员，以掌握原始信息和资料，为理清事故责任打好基础。3、在企业内部事故处理时，确定好时间，由负责安全监察的部门召集所有牵涉到的单位相关人员按规定时间，到会议室追查事故原因。4、在追查事故时，由职能部门对整个事故发生的经过、原因、人员作业情况、当班安全措施落实情况、作业环境情况进行全面了解。当班所有员工都要回答，不得有遗漏。要做好笔录，由口述人签字划押，证明所说全为事实。如果这件事情由国家相关安全监察部门介入，笔录将会做多次，以此验证陈述事实的真实性。6、对于员工相互扯皮，推卸责任的，按照笔录进行验证。对于说谎、说法多次不一的，将不予以采信。同时将按照安全管理规定和事实，追加处罚。侵权责任法争议案例分析 第二条侵害民事权益，应当依照本法承担侵权责任。本法所称民事权益，包括生命权、健康权、姓名权、名誉权、荣誉权、肖像权、隐私权、婚姻自主权、监护权、所有权、用益物权。企业遇到三个部门为工作问题扯皮、推诿、造成的原因是什么？ 组织内部门推诿扯皮涉及面很多责任，担当，激励，权责，流程，标准以及文化多方面，但在任何组织中都存在三个绩效层面：1）组织层，一个组织所期望的绩效结果；2）流程层，为实现组织层的绩效，需要所有流程达成的绩效；3）岗位层，为实现流程层的绩效，需要所有岗位达成的绩效。理想状态下，这三个层面的绩效目标是一致的。推诿扯皮多为①流程不完善；②制度不支持；③监管不到位；④技术不匹配；⑤员工素质不高；⑥主管能力有限；⑦文化导向有误；⑧战略有问题。刨根问底，工作再设计，流程再造，激励体系再设计，方可杜绝推诿扯皮—方能绩效倍增！【关注头条号，沟通管理技巧和管理实践】如何当好部门经理及案例分析 1，要不断地学习，熟悉部门业务的各个环节，在业务的主要方面，要精通且有高度。2，要有开阔的胸怀，要允许部门的成员在一些方面比自己强，而且善于用其所长，知人善用，把更多的时间放在内部的管理、与各个部门之间的协调、与上级领导的沟通和本部门今后的发展方向上，而不应陷入日常的琐碎事务之中，要把培养新人和骨干做为自己的重要工作之一，要毫不保留的给他们指导、传授。3，相对公平。不要凭自己的好恶。与其成员相处，无论脾气、性格、观念是否相投，都要一视同仁，以工作为重，做到相对公平，不偏不移，最大限度地发挥每个人的主观能动性。4，敢于承担责任。允许员工犯不知的错误，部门出了问题，首先要敢于去担当，面对老板、领导要承认是自己的问题，回到部门再去划分内部的责任，分析问题的原因，提出补救，改进和杜绝的措施。5，以身作则，严于律己。如果一个部门经理不让部下迟到早退，自己却无法做到；要求部下上班时间不干私活，自己却公私兼顾；让部下兢兢业业，自己却缺乏责任，那么，一切都是纸上谈兵！说的再多，都是苍白的。6，不拉派别，也不允许部门内出现小团体。因为内耗是一条毒蛇，害人、害己、害集体、害企业，一定不能顺我者伍，逆我者。如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：chnihc03如何对职能部门进行绩效考核【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门，比如财务部、办公室、人事部、行政部等，工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致对职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求e799bee5baa6e58685e5aeb931333433623766建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭。为什么部门，岗位之间经常扯皮” 但凡扯皮的，都是涉及到负责任的问题。凡是涉及到利益的问题，基本上是不扯皮的，都是极力争取的。搞清楚这个问题，扯皮的原因就很明白了【案例】某局是一个有几十年历史的老单位， 从这位局长对局里行政组织建设有何失误进行分析。我认为该局长在升职后，进行的组织机构的改革设置，为了搞好与同事的关系，增设正/副处、正/副科多个职位，导致机构职位臃肿重叠、下属办事效率低下、权责不明确、人员素质不高，使该局工作受挫。具体分析如下：该局长的做法有很大的主观性。他作为以实力不断升职后的成功者，尽管在成功之路上，自己的部属给予自己帮助与支持，但是作为一名合格的领导人，要恩怨分明，公私分开，具有长远目光。他的改革出现了“行政组织结构的无效”，具体表现：（1）决策迟缓或质量不高。由于该局所设的职位出现太多重叠，组织层级可能汇聚太多决策问题，决策会出现严重的分歧，同时也可能会出现决策质量不高，信息没有传达充分等原因，也会使机会错过而没有办好该办的事。也就导致了案例中的相互扯皮，领导吃苦。（2）组织不能创造性地对环境变化作出反映。人多好办事不是在任何时候都适应的，当该局长发现自己组织存在严重的人事问题时，要制定相映的竞争机制来提高人员的办事效率，裁减人员，不断改善机构环境以顺应时势的要求。（3）过多的对立性冲突。我认为该组织如果把每一个职位设置过多的人员，不仅会使权力分散，而且会。企业跨部门沟通与协调技巧 5五、跨部门沟通解决方案3：领导沟通能力的提升之一 1、站在更高的高度看问题 2、大局观与双赢思维 3、树立共同的团队目标 4、达成共识最重要 5、换个角度想一想—为他人。

#绩效考核#标准成本