如何制定部门年度小战略？ 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：龙源期刊网部门是整个企业构成的重要单元，只有每个部门都能真正做到各司其职，完成自己的目标，才能谈到整个公司的战略和远景。进入一个大型企业的中心办公区，你会有怎样的感受？忙碌，疯狂的忙碌，电话铃响个不停，主管走来走去，每隔几个小时就有一场重要的会议。从周一到周五，每天到深夜都有人加班，做不完的PPT，改不完的各种报告。不过很多人身在其中却似乎并没有发觉，这种表象的忙碌其实很多都是为了所谓的—“内部沟通”。一个大公司内每个业务部门都有若干小部门，其中很多还是跨区域办公，要让公司高层的决策从一开始就贯彻下来，面对外界环境的变化做到迅速反应，都变得不那么容易，必须要层层汇报，互相讨论，而最令主管头疼的一点就在于各部门之间的扯皮。对自己职责的不同认定，导致部门各自为政，可是在解决问题时又需要互相协调，矛盾随之产生。如何改善这种窘境，如何让每个部门都能厘清自己的职责？笔者认为必须要让每个部门都了解自己的业务现状，并且能够根据整个集团的要求完成与其它部门的协作。也就是说，除了整个集团要有大战略，每个部门也该有自己的年度小战略，而做好这个小战略，要注意哪些关键。
战略发展部是个什么样的部门 战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。扩展资料以战略职能为例，在创业发展阶段根本不需要设立这样的职位，管理者根据自身的经验和判断就可以决定战略方面的事情。在平台建设阶段开始需要这样的职能，但不必要成立专门的部门，因为成立专门的部门很可能造成战略与业务脱钩，业务会对战略规划不满，认为是闭门造车。战略人员也会对业务不满，认为业务人员只顾眼前，没有发展眼光，其实这是两者源自不同角度看问题的结果。这个时期的战略经理应该更多地关注竞争对手、市场环境的变化。参考资料来源：-发展战略部
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