答，对于很多会计人来说，尤其是大型企业集团里的会计人来说，财务共享早已不是一个陌生的词汇。自从上世纪八十年代，美国福特（Ford）第一个实现了财务共享模式后，财务共享模式—基于互联网及大数据时代而创造性产生的一种新型的财务管理模式，越来越得到企业的青睐。企业通常通过建立一个财务共享服务中心来实现财务共享模式，通过财务共享服务中心来记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。财务共享时代，镜头下的会计人是怎样的？“繁杂”，大概是传统的会计业务的通病，简单的核算业务却占据着会计人员大量的时间，加大企业的财务人员的人力成本。而财务共享则是集中处理这些简单繁琐的任务，从而解放会计人员的时间，降低企业的人力成本，提高会计结算效率。因此，越来越多的企业开始实现财务共享模式。国内的大型企业如青岛海尔、华为、四川长虹等，早已在十年前建立了财务共享服务中心，不少企业如今也在面临着财务转型，一步步实现财务共享。财务共享能够为企业实现规模优势、提高效率、降低成本，带来众多好处，因此当企业扩大到一定程度时，就需要实现规模优势来维持企业的运作，否则企业很难。
集团财务公司的工作性质是什么？和商业银行的投资业务是否有可比性？ 待遇如何？选择工作，不知道该去哪个，是个国企的财务公司，但是不属于垄断性国企
财务共享中心里税务部门的角色和职责 它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企62616964757a686964616fe58685e5aeb931333339663331业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益。
四川长虹集团财务有限公司的票据电话是多少？ 08162416621
财务共享的价值体现在哪些方面？ 财务共享的价值体现在能提供高质量的服务与信息，保证数据的真实有效。由于某些具有特殊专业技能人才缺乏，
财务管理案例分析的内容简介 全书共分为7篇，由23个案例组成，分别从财务管理基础、筹资管理、资金日常管理、投资管理、成本管理、内部控制及其他财务管理角度对企业财务管理实务进行分析评述。
中国哪些企业建立了财务共享中心，尽量全一点，谢谢了！？ 国内有哪些企业已经建立了财务共享中心，或者有哪些大型公司还未采用这一系统
长虹集团有那几位党委书记 长虹股份公司董事、监事和高管一、董事1、董事长：赵勇2、副董事长、总经理：刘体斌3、董事：李进4、董事、常务副总经理：林茂祥5、董事：巫英坚6、董事：邬江7、独立董事：贾小梁8、独立董事：宁向东9、独立董事：蔡春二、监事1、监事会主席：余万春2、监事：阳丹3、监事：袁兵4、职工监事：吴晓刚5、职工监事：唐德超三、高管1、副总经理：郑光清2、副总经理：郭德轩3、副总经理：谭明献4、副总经理、董事会秘书：杨军5、财务总监：胡嘉6、副总经理：黄大文
长虹如何管理应收账款 随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，设立统一结算中心 2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。2007年以后，长虹。
听讲长虹机制体制在变革是什么情况？ 长虹近年来确实在做一系列的变革举措，从体制到管理层、业务到人员结构进行一场前所未有的改变。三年前，四川长虹大股东长虹集团向外传递出了长虹变革的信号：适度调整扩大电子集团的决策权、研究制定电子集团控股公司中长期激励管理办法、积极引入各类战略投资者等方式，实现政府的“放权+减负”。在股东层面，四川长虹今年开始了管理改革、经营改革、资源分配等一系列变革。作为授权经营改革试点，长虹在人事薪酬、股权变更及投资、财务管理等三个方面获得多项自主决策权。
