华彩集团管控离提到的治理能作用于子公司的战略管理吗？是通过何种途径发挥作用的呢？ 治理主要通过章程、董事会、股东会、专业委员会等上层设计与运作来作用于子公司的战略管理。章程：在章程当中就产业方向，范围，发展方式，乃至投资标准做出约定；董事会人员组成：对产业和战略熟悉的董事的安排，专家的安排；股东会/董事会议事规则：战略方面更多的说明和董事会学习；股东会/董事会决策程序：董事会用专家辅助等手法来解决控制权问题；专业委员会：控制投资与战略委员会人选；董事会/经理层分权：董事会掌握更多战略，投资权力；
内控、风控和华彩咨询的管控体系，这三个之间的内在逻辑关系是什么？ 可以画一张图，比较有效地能够表达这样一个关系，就是三个圆圈，最里面这个圆指的内部控制，中间这个圆是风险管理，最外边指的企业管理，大家从这儿就可以理解，如果严格来说，这三个管理体系，它们的依据是不同的，目的也是有所差异的，他们实现的内容更不尽相同，还是有很大区别的。我们华彩的集团管控，其实是企业管理的一种形式，主要是说，目的是为了实现整个集团的协同价值，它包括的内容是基于治理，宏观管理加控制上各个管理线条去实现的。
华彩集团管控模式里的控制的本质是什么，如何理解控制导向的“三分法”？ 控制其实就是集团总部通过对子公司一系列制度设计和输出，让子公司“戴着镣铐跳舞”，因此控制最重要的是要获取对子公司制度设计的权力。控制有三个导向，即战略型、财务型和操作型，对这三个导向的区分主要是从输入、过程、输出，以及再控制这四个维度展开的，战略型更多的是输入或事前控制，财务型既有事前也有事后输出的控制，而操作型则是全程控制，包括事前、事中和事后。三者都有再控制的成分。
听说华彩的管控模式是“治理+控制+宏观管理”，那具体是哪几种治理、控制与宏观管理呢？ 华彩的治理体系包括合规型治理、进取型治理、价值型治理子体系；华彩的控制体系包括财务型控制、战略型控制、操作型控制子体系；华彩的宏观管理体系包括主导型宏观管理、强化型宏观管理、价值补偿型宏观管理子体系。
如何理解管控中的控制维度？
华彩是如何定位并设计管控子体系的？ 华彩认为管控体系本身设计不重要，它只要把治理控制管理大的关键把握好就好，最重要它是由战略、财务、人力资源，组织，企业文化等职能管控子体系；以研发、供应链，制造，营销，品牌，联盟等业务管控子体系，以及稽核，内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系构成。除了这些常见的管控子体系，还可以根据企业的情况另外选择其他管控子体系，比如生产型企业的安全管理，6SIGMA管理.实际设计管控体系时，我们首先是选择采用哪些管控子体系(包括常见类和其他类).再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植。因为管控子体系本身是个相对完整的模块，所以管控体系对外输出的时候可和可分，可以多补过渡。
控制体系为什么成为华彩集团管控的一个核心要素？ 传统上把控制当成管理的其中一个元素，在集团中，因为母公司与子公司信息不对称，母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力，控制更重要的是事前和事后控制。控制体系的设计是一个自觉和人为，强烈意志主导下的结果。控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然，也是消除内耗和混乱的必须，控制是对治理的制度补偿、控制是集团效应发挥的保证因素、控制保证连贯性和战略思维自察、控制是子公司进行系统自组织的内核。
