地市级医院作为区域范围内医疗能力的扛鼎者，让患者信得过，医院一定要自己做硬、做强。学科是其中的关键点，让品牌学科扩大医院的影响力的同时，地市级医院品牌、学科、服务、质量四方面都要做强。
创建于1913年的宁波市第一医院是浙江省内最早建立的一家公立医院。历经百年传承，医院以“仁德、精业、致和、创新”为核心价值观，将医院的发展与提升医疗服务能力，为患者和社区提供有力度有温度的服务，为职工搭建成长平台与营造“千人一家”的和谐氛围紧紧联系起来，在人文医院建设上不断探索实践，为“健康中国”建设添砖加瓦。
12月14日晚，由《中国医院院长》杂志主办、赛诺菲支持的“2020中国医院学科战略升级云论坛”系列直播第二季的第七场—— “国考”背景下地市级医院发展的思考与实践：宁波市第一医院专场顺利开播，全方位展现了医院党建引领、学科建设、运营管理、信息化建设等多个领域的创新举措与成绩。
本场直播由宁波市第一医院院长、党委副书记陈晓敏主持，地市级医院在我国医疗体系中是承上启下的作用，但也面临“夹心层”的尴尬，结合医院近年的发展经验，他表示，让患者信得过，医院一定要自己做硬、做强，学科就是其中的关键点，让品牌学科扩大医院的影响力；同时地市级医院一定要在品牌、学科、服务、质量四方面都做强，全面发展。
陈雪琴
有比较而后有鉴别
DRGs模式下的医院学科建设策略
宁波市第一医院副院长陈雪琴在直播中的演讲主题是《DRGS背景下的学科发展策略》。
她首先阐述了浙江省在DRGs相关工作上的超前步伐：2017年年中，原浙江省卫计委第一次公开DRGs考评数据对医院服务质量进行考评，将浙江省二级以上医院纳入DRGs考核；2019年7月，浙江省《关于推进全省县域医共体基本医疗保险支付方式改革的意见》发布；同年10月，《浙江省基本医疗保险住院费用DRGs点数付费暂行方法》公告发出。
陈雪琴继而解释，DRGs收付费是“医保付费和患者收费”同步模式，按照“打包预付”模式进行支付；在打包付费金额一定的条件下，药品、耗材、防御性医技检查、过度治疗都将成为医院的成本，这必将激励医院更加关注医疗服务质量的提高。
在科室层面，一方面可以通过治疗的广度（D R G 组数）、难度（C M I值）、安全性等指标进行纵向比较，另一方面也可以与其他医院科室进行横向数据比对，依此实现DRGs支付下的精细化管理。
在医生层面，宁波市第一医院的经验是：以医师组衡量绩效，科室内部具体到诊疗小组和个人考核，可以鼓励内部竞争；通过考察治疗的广度（DRG组数）、难度（CMI值）、安全性，能促进亚专业和专病的差异化发展。
陈雪琴还介绍了医院应用DRGs指标构建的住院绩效体系，其中服务能力设8项指标、服务质量设12项指标、每权重耗材消耗，每权重住院日消耗则为“服务效率”的主要考量。
她进而总结医院基于DRGs的学科建设战略导向（专科建设为核心）的经验是以质量安全为核心基础、以学科和岗位设置公平原则；以收入结构调整为关键，以工作量提升和业务结构调整为重点；以预算和目标为前提。
鲁苏霞
党建如何与业务融合
医院打出“组合拳”
宁波市第一医院党委委员、党政综合办主任鲁苏霞的演讲主题是《基层党建引领学科建设的探索实践》。她表示，党建是新时代公立医院发展中的大课题，全国的公立医院都在孜孜探寻党建如何带动学科、党建如何与业务融合的具体方案。
宁波市第一医院当前共有41个党支部，900多名中共党员占全院职工的40%。鲁苏霞介绍，医院党委按照“三融入”即融入医疗、融入一线、融入人心三原则努力做好党员队伍建设。
将基层支部建成公立医院“主力堡垒”，在宁波市第一医院，科主任是党员的一律担任支部书记，支委班子则从中层、中青年业务骨干里选。当前医院124名党务干部中，硕士及以上学历和45岁以下干部占比均超过三分之一。
努力把业务专家培养成业务、党建、管理三强专家，医院推进“学院式”的培养方案，包括脱产培训、常规授课以及专题培训例会等。同时，医院创新实施”四维度“支部建设考核细则 党支部主体责任全部细化为28项指标。
鲁苏霞介绍，医院党委探索实施“项目式工作法”，在二级管理中确立了党支部“集体领导”角色和“引领学科、保障发展”的功能定位。借助项目式运作，“一项目一方案”，确保“攻坚克难”精准性。借助项目式组织，支部“开门”搞攻坚，通过院内各学科各支部之间、与职能科室之间以及跨医院、跨领域的横向联络、纵向联动，实现专业互补、资源共享。
沈杨
运管体系建设事关医院竞争力与未来发展
宁波市第一医院质量管理办公室主任及运营管理部主任沈杨的演讲题目是《谈医院运营管理体系的有效运作》。他首先介绍了医院运营管理部的创立初衷与职责范围，并从理论上阐述了运营管理对医院发展越来越重要的意义。
在学科品牌建设、医教研协同、人力资源组织、质量管理、绩效管理、财务与物资运营以及互联网建设等方面，宁波市第一医院运营管理均积极统筹并取得了突出成效。
沈杨在演讲中还重点介绍了OKR目标管理法在医院目标管理中的应用，他表示该方法可以充分调动员工积极性，打破管理部门、科室管理界限，让医院管理更加扁平化，随时应对运营管理战略调整；且其中蕴含PDCA模型，符合院科两级模式，可以根据目标分解任务，充分量化，并强化日常绩效团队管理。
OKR目标管理法的成功应用，沈杨列举了“缩短平均住院日”的案例。具体的关键成果则包括KR1：运用“预住院管理”模式，KR2：提高手术室利用率，KR3：加快检查化验时间。他总结，通过量化关键结果，持续保持积极主动的内在工作跟踪汇报的动力，实施2个月以来全院平均住院日由7.9天降至6.9天。
此外，最多跑一次医疗服务改善项目、运营管理大数据分析、CIS新系统切换中，OKR法均有很好的实践成效。
结合医院运营管理的未来，沈杨表示，运营管理必须要站在比较高的层面看问题，同时在疫情常态化的背景下要更加融入平战结合的思维。他还表示，多种绩效管理模式会给医院发展带来意想不到的好处。跨部门的横向项目管理，对医院的凝聚力、未来人才的汇聚会起到至关重要的作用。而信息与管理的结合一定会促进医院科学发展，探讨大数据对医院业务的发展成为必经之路。
吴斌
让信息化深入医院运营细节“显身手”
宁波市第一医院信息中心主任吴斌以《信息化建设助力医院运营效率提升》展开了演讲。在医疗大数据应用与智能化的大背景中，他重点介绍了医院在智慧床位、检查预约、患者服务以及健康宣教四大领域的深入实践。
在医院线上的虚拟检查预约中心，患者可以先预约，再付费；应用软件同时做到预约时间智能化，并让预约资源实时展现，检查科室管理人员可以实时观察到各个预约资源的情况，并针对特殊情况进行调整。
吴斌表示，在这系列便捷应用背后的核心技术，是医院信息部门主导建立的智能预约的规则库，其中包括共计60大类、1000余条的规则与学习算法。
医院“智慧床位”应用系统则实现了一体化的床位管理、智能化的预约推荐、全流程的闭环服务以及多层次的优先机制。相关优先机制，吴斌介绍，针对急诊患者、危重症患者、下级医院转诊患者、优势病种患者、系统根据排队算法自动优先安排床位，优化医院床位资源利用效率，落实分级诊疗。
在改善服务方面，医院门诊智慧运营监测系统业已做到覆盖各就医环节、诊室叫号设置预警以及实时监测门诊动态，“智慧”还体现在系统兼具退号分析、合理排班分析、诊室效益分析、预约诊疗分析内核功能。该项创新还获得了第四届亚洲医疗质量管理创新大赛《亚洲质量改进优秀案例》二等奖。
在互动答疑环节，陈雪琴副院长表示，DRGs作为管理工具与支付方式这两方面在具体管理实践中被证明可以达到非常好的契合，医院具体的推进步骤是：第一步，让医院中层知道DRGs意义在哪，对我们有哪些用处；第二步，从病案质量出发，细细地抓；第三步，实时看到科室中落实DRGs的情况，全方位获取数据并予以分析；第四步，落实到科室及医生的绩效考核。两者结合起来，可以做到事半功倍。
鲁苏霞主任表示，党建融入医疗，融入一线，融入人心，这是医院党建工作的具体出发点。从工作量出发，我们希望实现的是1+1小于2，但从成效来看，则期待实现1+1大于2，让医院每一个支部、每一位党员都发挥自己的力量。
其他经验还包括，减轻党员的负担，从务虚工作中解放出来，更多落在业务上；做好党建吸引力，在于活动的丰富性和内涵上，还在于党员队伍中每一位党员的魅力，发掘大家身上的闪光点，关注“凡人微光”。让党员有获得感，在付出的同时，获得成长。
沈杨主任表示，全院全员参与质量改进，我们的体会是从这几点出发会有成效：首先是质量管理人员要明确质量管理的方法，明确管理的目的是什么；其次是重影响，影响有影响力的人，让大家知道工具的使用以及重点在哪里；再次是在院内建立一支质量管理的队伍，还要不断培训，让大家参与到具体的工作中来；最后是在每一个临床科室建立质量管理的体系和目标。
陈晓敏院长表示，地市级医院在我国医疗体系中是承上启下的作用，但也面临夹心层的尴尬。理论上讲地市级医院是区域内的医疗中心，但现实情况不容乐观，尤其是在经济社会较发达的区域，患者外流的情况较为严重，辐射力一定程度打折扣。
让患者信得过，医院一定要自己做硬、做强，学科就是其中的关键点，让品牌学科扩大医院的影响力。地市级医院品牌、学科、服务、质量四方面都要做强；此外，急危重患者的救治有突出重要意义，因此五大中心建设是地市级医院学科建设的重点。
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