记者：王铮
上海电气要成为世界一流企业，世界第一梯队企业，一个受人尊敬的企业，具有强大竞争能力、盈利能力和发展能力的企业
3年时间，上海电气已是今非昔比。
“这是一场脱胎换骨的改革”。郑建华表示。
作为一家百年传统国企，郑建华深知，上海电气要改变，任务繁重、难度巨大，“要推醒一个沉睡的巨人困难重重，不去拼命是不可能实现的，一定要痛下决心，不回避问题而且要有勇气、决心和魄力去全面整改集团存在的问题和矛盾。”
要不断超越过去、否定自我
《上海国资》：上海电气最近3年实现了快速逆势增长，让市场瞩目，您认为主要原因是什么？
郑建华：3年来，集团主要经营者带领广大干部职工，痛下决心，全面动、全员动、全系统动，要积极动、迅速动、彻底动。自此，集团上下统一了思想、统一了意志、统一了认识、统一了目标、统一了行动，在此基础上集团顺利推出了一系列的变革措施，推动集团实现快速和逆势增长。
措施一：以思想的大解放、观念的大转变来推动产业大发展。解放思想只有进行时、没有完成时，解放思想一往无前，解放思想永无止境、永远在路上。以前不敢想的、不敢做的、不能做的，现在只要“四个有利于”：有利于国家和社会，有利于集团和企业，有利于股东和员工利益，有利于生存和发展，都可以去做！解放思想的重点是要超越过去、否定自我，挑战过去和行业认为约定俗成的东西、甚至所谓的成功。
措施二：形成一个激励人心、凝聚人心的公司愿景。只有与巨人较量才能成为巨人，只有勇争第一才有可能成为第一，不想争第一永远成不了第一。上海电气立下了一个“电气梦”的愿景：从2018年开始，分三步走，打造成世界一流装备企业，建设成为中国的西门子、中国的GE，成为像华为一样受人尊敬的、具有强大竞争力、盈利能力和发展能力的企业。
措施三：坚持体制机制创新释放出更大动力和活力。体制上，强调要更科学、更高效、更合理，既要管得少，也要管得好。机制上，通过改革创新，让“人人有活力、人人有压力、人人有动力”，人才能进能出、收入能高能低、干部能上能下。
《上海国资》：您在集团内部提出了“三步走”的目标，当时提出来有把握吗？您提出长远的战略目标的意图是什么？
郑建华：企业一定要有一个共同愿景，要有明确的目标才能凝聚人心，所以，上海电气要重塑辉煌，一定要有振奋人心、催人奋进的愿景和目标。有了统一的目标，才会看到差距，才会有从上到下的震动和对改革的迫切需求。我们的改革不是一般的改革，是系统性、体系化的改革，是寻求重新架构的改革。
《上海国资》：作为经营者，您认为企业发展应该最看重哪些因素？
郑建华：作为经营者，业绩是最关键的因素。业绩指标没有增长，就表明企业没有发展。当然可能包括市场下滑，外部形势不好等一些客观因素，但企业市场竞争不相信眼泪、不相信理由，如果企业长期不增长或低速稳定，实际上就是在后退。
新旧能动转换是企业持续发展的前提
《上海国资》：您提到在集团中鼓励解放思想，超越自我，取得了什么样的成效？能否举例？
郑建华：上海电气鼓励解放思想，把创新作为集团转型发展的第一驱动力，包括管理创新、技术创新、产业创新。
比如，加大开放式创新。重点在欧洲、以色列、日本等地区开展风险投资、技术合作和科技并购等，最大解决科技来源问题。推进科研人员的激励与贡献、业绩强相关，实施一次性技术转让、技术入股、销售提成等多种方式实现科技创新的价值，以成果论收入，以利润论收入，以贡献论收入。
比如，加大跨界协同创新。加大互联网、人工智能、智能化、数字化等IT技术对传统装备产业进行赋能，实现再次创业，比如，集团内部建设汽轮发电机厂、空调压缩机厂、低压元器件厂等10个标志性智能示范工厂。
《上海国资》：在产业结构调整方面，市场也发现上海电气加快产业结构调整，加快新旧动能转换，上海电气未来的产业结构要发生哪些改变？
郑建华：上海电气产业结构调整的方向是非常清晰的，就是：传统制造向智能制造转变，向数字化、自动化、信息化、智能化、网络化、平台化、系统技术集成和综合解决方案转变；产业要向绿色、环保、节能、互联（工业互联网）、智慧生态转变。产业结构加快向中高端、向符合人类社会发展方向的新兴战略性行业转变；装备制造向工程、设备、服务、金融转变。要以装备为主业，向整个产业价值链的高附加值端进行延伸，积极发展服务产业，工程产业和全面系统解决方案；中国制造向中国智造和中国创造转变。
《上海国资》：这种产业结构的调整应该要经历很长时间的准备？
郑建华：新旧能动转换是企业持续发展的前提条件。经过两年多的努力，产业结构取得明显成效。
存量产业提质增效。过去两年，存量产业营业收入保持住年均近20%的增速，百亿产业集团由2017年的2家增至2019年的7家。重点推动了“四个转型”。一是数字化转型：由一般制造向智能制造转型。二是产品结构转型：由传统能源向高效清洁能源和新能源转型。三是产业形态转型：由生产型制造向服务型制造转型。四是商业模式转型：由“提供设备为主”向“提供全面解决方案”转型。
战略性新兴产业培育壮大。作为新动能核心的战略性新兴产业，经过两年的布局，2019年规模占比突破两位数，彻底改变了过去战略性新兴产业规模占比只有个位数的现象，这为集团下一步的健康发展、持续发展注入强大动力，开始成为集团新的动能来源、潜力来源。
加大“走出去”力度
《上海国资》：我们看到在目前新增的营收结构中，兼并收购的比例比较小，绝大部分是来自于现有产业，您怎么看待企业内生和外延式增长？
郑建华：过去两年，主要依靠自身现有产业的挖掘，集团实现高速增长，但要实现长期增长，不可持续。
外延式发展是集团快速实现产业结构调整的最主要手段，也是跨国公司快速进入增量产业的惯用方法。
上海电气坚持外延式发展和内生式发展两条腿走路。其中，外延式发展的重点之一是点开展兼并收购。兼并收购要符合基本原则，包括：符合国家发展方向、符合集团发展战略、行业第一梯队、自身发展健康、市场前景大、技术有溢出效应等。重点之一是坚持合资合作，整合社会资源，要继续发挥上海电气合资合作的优良传统，重点与国际、国内第一梯队企业开展合资合作，解决发展能力不强和速度不快问题。
《上海国资》：市场也看到，上海电气工程近几年有很大的突破，实现走进了阿联酋、英国、日本、澳大利亚、希腊等众多发达国家市场，在“走出去”获取发达国家订单方面上海电气有哪些经验和举措？
郑建华：上海电气工程现在更好地承担起了海外主战场的桥头堡，带动装备、服务、品牌一起“走出去”。
我们能够“走进”发达国家，是因为长期积累了一些行之有效的经验。第一，坚持装备主业。坚持把设备“走出去”作为集团“走出去”的前提，而设备是上海电气的强项。第二，坚持资源整合。做实“走出去”朋友圈，实现互利共赢、共同发展。第三，坚持金融支撑。“一带一路”沿线国家普遍对带资、融资、投资的需求非常大，过去集团形成了海外产融融合模式，以金融手段强有力支撑“走出去”。第四，坚持风险底线。集团平衡好“走出去”过程中的发展机遇和风险可控，树立底线思维，防范化解“走出去”中的重大风险。比如，实施项目管理一体化、资金管理一体化、技术管理一体化、销售一体化，做到境外风险可控。
未来，上海电气支持有能力的企业继续加大“走出去”力度，同时加快推动基地、产业、资本、人才、采购、服务网点、研发机构、市场、销售的国际化及本地化布局。
《上海国资》：请您具体描述公司未来的战略发展蓝图？
郑建华：一句话，“一张蓝图绘到底”。上海电气要成为世界一流企业，世界第一梯队企业，一个受人尊敬的企业，具有强大竞争能力、盈利能力和发展能力的企业，这个目标是坚定不移的。这三年来的发展表明，只要立志坚强、战略正确、措施扎实，这个目标一定能够实现，而且并不遥远。
第一，我们要承担好国企责任，承担好国家战略，在国家特殊时期，支撑国家战略，为国争光、为民族争气，为振兴国家、振兴民族多做贡献。第二，要坚持高质量发展，注重风险可控，以及注重提高经济运行质量。第三，要加快数字化、智能化转型，上海电气能够引领中国工业数字化和工业新生态。
上海电气的愿景和使命就是能动全球工业、智创美好生活，服务国家战略、体现中国力量。
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