连锁企业组织，不同发展阶段应该如何调整？ 公司不同发展阶段的控制权

如何在企业的不同成长阶段做好公司股权设计？ 这篇文章有好几千的收藏，但只有。股权设计 ？ zhuanlan.zhihu.com 最后，我是常珂，经常去咖啡馆的常客。企业管理研究学者，咨询服务供应商，微信1410762823 诚交各路朋友。内部控制制度的发展历程是什么。。？ 内部控制制度的发展经历了6个阶段： 1、内部牵制阶段 内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪30年代才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，。企业成长一般经历哪些阶段 不同阶段融资方式 该理论把企业的资本结构、销售额和利润等作为影响企业融资结构的主要因素，将企业金融生命周期划分为三个阶段：创立阶段、成熟阶段和衰退阶段。后来，根据实际情况的变化，Weston&Brigham对该理论进行了扩展，把企业的金融生命周期分为六个阶段：创立阶段，成长阶段Ⅰ、成长阶段Ⅱ、成长阶段Ⅲ，成熟阶段和衰退阶段。该理论提出在企业各个阶段的融资来源为：（1）在创立阶段，融资来源主要是创业者的自有资金，资本化程度较低。（2）在成长阶段Ⅰ，融资来源主要是自有资金、留存利润、商业信贷、银行短期贷款及透支、租赁，但存在存货过多、流动性风险问题。（3）在成长阶段Ⅱ，除了有成长阶段Ⅰ的融资来源外，还有来自金融机构的长期融资，但存在一定的金融缺口。（4）在成长阶段Ⅲ，除了有成长阶段Ⅱ的融资来源外，还在证券市场上融资，但存在控制权分散问题。（5）在成熟阶段，则包括了以上的全部融资来源，但投资回报趋于平衡。（6）在衰退阶段，则是金融资源撤出，企业进行并购、股票回购及清盘等，投资回报开始下降。其后，美国经济学家Berger&Udell对Weston&Brigham的企业金融成长周期理论进行了修订，把信息约束、企业规模和资金需要量等作为影响企业融资。公司治理的发展阶段？？急 公司治理有三个含义：公司指挥和控制的过程·鼓励遵照公司手则 根据活跃拥有投资技术 公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东。如何实现公司的控制权 提要：由于法律的局限性，我国目前还不能实现双层股权结构，不过，在一定程度上，我国《公司法》亦有法律空间，能通过相关制度设计达到与双层股权结构类似的功能，具体做法有采用有限责任公司形式、利用投票权代理安排、控制董事会、设置董事会议事规则等。文/张颖 丁为立 由于美国有完善的投资者保护制度（例如集团诉讼、允许敌意收购等），因此可以允许像Facebook这样的股权设计；而在我国，股份种类仍然仅限于理论上讨论，法律上不被认可且实践无法操作。不过，凡事并非绝对，我国《公司法》亦留下了一定的法律操作空间，在一定程度上可以实现与Facebook中的股份设计相类似的功能。各国的法律决定各自的股份类别 股份是构成股份公司资本的最小的均等的计量单位。认股人认购股份并缴纳金额后即成为股份公司的股东，所认购股份成为表示股东权利义务的计量单位，股东一般通过所持股份的多少来体现对股份公司的控制力。股份根据其权利性质不同，在公司法理论上可以分为普通股（common shares）和优先股（preferred shares）。普通股即通常发行的无特别权利的股份，持有普通股的股东一般享有分配盈余及剩余财产的权利、和对公司重大事务的表决权。优先股是一种相对于。下列说法，不正确的是( )。A．公司应该根据不同的发展阶段采用合适的股利政策 B． 参考答案：C解析：财产股利和负债股利是现金股利的替代形式，不过在我国公司实务中极少使用。连锁企业组织，不同发展阶段应该如何调整？ 第一创业阶段，一般使用直线型组织结构因为在创业阶段的企业，战略上更关注产品、品质以及销售数量的完成，企业能不能存活下去，不取决你有一个好的企业管理文化，也不是取决于是否把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品过不过关，这时候企业处于开创和寻找生存机会的时候，最为重要的是如何控制成本，如何确保质量相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，只有这个方式才能成功。直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，就是企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。第二阶段，成长阶段一般采用职能型的组织架构在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至。企业发展的不同阶段，老板该如何管理才能让企业活下去？ 谢邀！从组织模式来讲，有人把企业比喻成单打、双打、足球体队、交响乐队，还有军队等组织模式；企业在发展之初一般是老板单打独斗，然后慢慢发展壮大的过程；在企业成长到足够大和足够复杂的过程中，企业是需要在不同阶段调整自己的管理模式，来适应组织的进化，或者企业发展到一定程度必会消亡。单打阶段看个人能力；双打是靠相互补位（互补短板）；等到了一二十几人时，企业开始制定相应的制度和职能划分，来保障企业的方向和产出；等到几十上百，甚至几百人时，企业开始划分大大小小职能部门，建立清晰的岗位职责，并设计系统的流程来保障跨部门协同问题；同时进行制度、文化和企业价值观的培养；等到几千上万，甚至几万人时，企业开始慢慢意思到，要想这么大规模的团队整齐划一的朝既定方向前近，是非常困难的事情；企业开始重视企业愿景（我们到底想成为什么？使命、文化、价值观的培训和考核；让每一个人都知道企业的目标在哪，企业的使命是什么，企业的价值主张是什么？用文化的粘合剂来凝聚企业思想，用更加细致严格的流程、制度、岗位职责和奖罚措施来保障企业成果。总之企业管理没有什么模式是最好的（目前没有事实证明哪个种模式更先进），只要最适合你自己的就是。

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