内控、风控和华彩咨询的管控体系，这三个之间的内在逻辑关系是什么？
华彩是如何定位并设计管控子体系的？
华彩所说的战略管控与战略管控模式有区别吗？ 华彩的集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。与基于控制导向的三分法下的战略管控模式有着根本性的区别，华彩的战略管控以强化集团核心能力，助推集团战略为根部目标，而战略管控模式是面向战略规划执行控制的。
如何理解管控中的控制维度？ 华彩认为，母公司对子公司的管理体系、管理制度、管理行为、管理能力进行间接的，以设计和促进为核心的制度安排与创新，就是管控中控制维度的本质。控制维度使得母公司从战略，方向，流程，制度，决策，以及设计权力结构，内部交易方式等形式从规律和节点上去实现对子公司管理活动的管理，促使或影响子公司的运作朝向预设的方向。
华彩的集团管控体系的最大意义或贡献有哪些？ 华彩的集团管控体系最大的意义就在于，华彩用管控体系给子公司设计了一套法务环境.我们的法制环境还不够好，对于子公司经理层内部人控制，阻隔正常的内部交易，侵害出资人利益等行为还没法象西方一样进行制裁和问责，所以我们协助中国企业在因地制宜进行集团管控体系设计时，不仅要广泛借鉴，还必须面对中国企业特有的阶段性问题-法律环境问题，而这个，恰恰是问题的症结.可惜了太多聪明人被自设的假设所束缚，被大脑里面的一次不能自觉的软壳所局限。
控制体系为什么成为华彩集团管控的一个核心要素？ 传统上把控制当成管理的其中一个元素，在集团中，因为母公司与子公司信息不对称，母公司需要激发子公司在约束条件下的控制力，控制更重要的是事前和事后控制。控制体系的设计是一个自觉和人为，强烈意志主导下的结果。控制体系的设计是超大系统的自相似性构筑的必然，也是消除内耗和混乱的必须，控制是对治理的制度补偿、控制是集团效应发挥的保证因素、控制保证连贯性和战略思维自察、控制是子公司进行系统自组织的内核。
听说华彩的管控模式是“治理+控制+宏观管理”，那具体是哪几种治理、控制与宏观管理呢？ 华彩的治理体系包括合规型治理、进取型治理、价值型治理子体系；华彩的控制体系包括财务型控制、战略型控制、操作型控制子体系；华彩的宏观管理体系包括主导型宏观管理、强化型宏观管理、价值补偿型宏观管理子体系。
华彩“治理+控制+宏观管理”的集团管控框架里的三方面的内容和内在联系？ 首先，治理是股东会和董事会、监事会、下属委员会的工作机制，我们指的对象主要指这几个方向，而控制是指的所有的管理的所有机制和制度，或宏观调控的一个指的目标，事实上指的内外部的资源，因此在三层就可以看出他们的递进性，就是治理是保证集团合法化的一个进行，就是合法的法律框架制度；控制是管理制度；宏观管理是针对需要突出的模块，集中资源，重点加强，对于其他不太急迫的方面，可以进行一般管理，这是根据各个集团的不同情况，在某个时间点个性化制定的部分。
华彩集团管控离提到的治理能作用于子公司的战略管理吗？是通过何种途径发挥作用的呢？
