原标题：【安永观察】以价值和智慧为核心的未来财务转型
一、乘风破浪：
财务正面临前所未有的挑战与机遇
我们正身处于百年未有之大变局，“新冠”疫情对全球经济造成的影响可比喻为一次“应变能力测试”，至今危机仍未消除，地缘政治愈加复杂多变，颠覆性技术发展风起云涌，行业加速融合与重塑……同时，我国进入“十四五”关键时期，国家也针对“培育具有全球竞争力的世界一流企业”提出明确要求。企业转型变革已经迫在眉睫，此时更需要以财务转型为重要抓手，为企业发展换挡提速提供驱动力。
在当前如此波动、复杂且模糊的商业环境下，企业如何变革转型与破局发展已经成为各行各业的共同话题。而财务组织作为企业价值的引领护航者，做好企业财务未来发展与转型方向的谋划，对财务变革乃至于企业高质量发展具有重要的战略意义。
根据安永2020年全球《首席财务官基因》（The DNA of CFO）调查显示，受访CFO认为到2022年 42%的财务活动可以完全自动化；以及 58%的受访CFO指出未来财务职能的一大重点是将最先进的技术与流程改进相结合；还有 47%的受访CFO担心目前财务职能尚未具备满足未来战略重点需求的能力。
在这些新要求与挑战下，我们看到众多领先企业的财务组织都已开始思考和探索财务管理的变革转型，同时我们也听到了 来自CFO（首席财务官）和财务组织的诸多困惑：
安永持续关注世界一流的财务管理实践与发展历程，希望通过本文与您共同探寻 企业高质量发展要求下的财务管理转型破局之道。
二、鉴往知来：
财务的主要演进方向
伴随着时代变化与企业发展，我们认为，财务管理将逐渐“从财务走向业务、从会计走向管理、从数据走向价值、从规范走向智能”。
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从财务走向业务
财务是服务于业务发展的，因此不能脱离于业务单独存在。然而随着企业规模扩大以及管理层级增多，财务工作与业务逐渐发生脱节和隔离。 此时财务管理应该回归本源，推动财务管理和业务运营的一体化，基于安永业财管理框架将业财融合的工作与要求贯穿业务流程、运营管控、组织运作、制度政策与系统数据等各个层面，真正实现为业务发展与管理决策提供有业务深度的洞察与分析。
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从会计走向管理
传统会计角色主要注重于事后的记录、报告和合规管理；而企业发展和业务转型需要财务更多发挥管理角色，更关注于企业的战略运营与绩效实现的过程。 管理角色需要会计做好信息记录、报告和合规管控，并将会计角色深化应用于管理之中，从而实现信息的互通和增值。基于 安永管理会计框架体系（“6层2库1体系”），整合管理会计相关领域的工作与应用，可以帮助财务完成从会计走向管理的角色转变。
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从数据走向价值
传统的数据分析将走向基于大数据的高级分析，安永智慧财务数据框架认为财务将逐渐成为未来 企业数据的生产者、管理者与应用者。未来财务需要通过将企业的价值实现（收入）与资源消耗（成本）以及相应的业务运作信息匹配起来，实现财务对业务的有力影响与支撑。
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从规范走向智能
随着信息系统等技术工具逐渐成熟，越来越多的企业启动了数字化建设，也带动了数字化财务转型。在规范化和标准化基础上，众多企业也已开始通过应用RPA、流程引擎等自动化工具进一步提高自动化处理能力。在系统规范集中、数据链路打通的基础上，我们可以想象，财务在不远的将来将迎来 智能化的时代，在财务管理各领域中场景化深度实现多种新兴技术的组合应用，通过技术升级推动财务智慧升级。
三、与时俱进：
CFO转向CVO及其价值发挥
尽管不同行业、企业的财务组织有各自不同的管理特点和运作方式，但未来财务角色应当如何转变已成为共同话题。CFO与财务组织已越来越多地被赋予企业长期价值管理者的角色。因此，财务需要主动重塑其角色，明确由CFO（首席财务官）向CVO（首席价值官）的定位转变，强化财务在价值引擎和智能导航方面的功能发挥。
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CFO（首席财务官）走向CVO（首席价值官）
根据安永2020年全球《首席财务官基因》（The DNA of CFO）调查显示，创造价值与融合协同已成为对CFO的重要期待。 82%的受访CFO指出，CFO已越来越多地被关键利益相关方视为企业长期价值的管理者； 70%的受访CFO认为，未来三年内财务部门将大量参与企业的生态构建与战略制定。
CFO与财务组织的角色转变已是大势所趋。过去，伴随着企业规模化发展，CFO与财务组织的重点聚焦在明确财务工作的职责范围，应对业务规模急速扩张所带来的财务工作量的增长，以及提升财务工作的效率。
如今，CFO和财务组织需要转变思维，重点聚焦于充分发挥 人员、技术与创新三大价值驱动因素的作用，使财务真正实现对业务的深度洞察和对企业的价值引领。
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价值引擎：CVO将驱动企业的价值创造
作为企业长期价值的管理者，CVO首先需要明确企业长期价值的内涵。安永基于全面价值管理模型，提出 企业的长期价值由客户价值、财务价值、人才价值和社会价值四个层面组成——通过服务于业务发展，实现客户价值；通过提升企业盈利能力，实现财务价值；能够让员工实现自我价值、有自豪感；能够与合作伙伴共赢、回馈社会。而CVO在价值管理过程中，可以 通过“管钱”和“管数”两个基本出发点，驱动从价值理念、价值规划、价值量化、价值监控、价值引导到价值评价的完整的价值管理闭环，平衡价值保护与价值创造，做好企业的“价值引擎”。
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智能导航：CVO将引领企业的价值成长
CVO和财务组织在做好企业价值引擎的基础上，需要进一步扮演好 “智能导航”的角色——通过掌握和运营各种数据，成为灵活、智能的“战略参谋”，帮助企业战略制定与落地；通过科学的资源投向引导业务和管理行为，成为“价值导航”，确保价值目标的实现；主动控制风险，作为“管控抓手”实现对价值的有效保护；助力企业内外部有效的沟通协作，成为构建企业价值共识的“沟通桥梁”。CVO也将更有潜力成长为企业的CEO。
四：应对之道：
财务管理转型体系“1位-2模-5化-6力”
在上述财务管理演进与角色转变之际，财务组织如何能更好地应对变革、着手准备并开启转型之旅？不同行业、企业对此有不同的理解角度和关注重点。安永结合诸多项目经验，纵观当前财务管理转型的各类实践，向CFO提供如下应对之道：“1位-2模-5化-6力”财务管理转型体系。
“1位”指承接战略转型与变革，定义未来的财务管理定位与愿景：
想要从传统财务向引领未来的管理角色转变，财务需要更多地扮演价值领导者，以此来有力地引导企业长期价值的实现。
例如某全球领先科技公司在业务发展与战略转型的历程中，也持续推进财务职能转型，历经解决方案、集成共享、核心财务三个阶段的财务转型发展后，开启了“现代财务”的转型之旅，并持续加强财务对业务的领导力。
“2模”是对财务管控模式和运营模式进行重构：
管控模式优化：随着企业业务规模扩大、业务多元化扩张或收并购活动增加，企业需要优化管控模式，以应对管理跨度和层级的复杂化，此时财务管控也需要相应的匹配调整。通过财务在横纵向的规则嵌入、协同管控，助力企业完成资源投入、绩效产出、授权管控以及资本沟通。
例如某领先大型投资集团提出“三横五纵两嵌入”的立体集成、弹性多维的财务管控，实现对公司“小总部、大产业”的战略转型支撑。
运营模式创新：在数字化和敏捷财务的要求下，财务运营模式从以专业职能为中心向以通用能力为中心转变，从原来专业卓越中心演化为“专业中心+赋能中心+变革中心”，从而深化了前中后台的衔接，实现高效、灵活、集约的财务运营，强化对业务前端的支撑力。
例如某全球领先的高科技公司随着公司业务全球化发展，从“SSC+COE+BP”三支柱的全球财经运营模式，向“前中后台”多维灵活的模式转变。
“5化”是对财务职能与支撑体系的转型要求，具体包括集中化、前端化、专业化、敏捷化和智能化：
（1） “集中化”：打好基础，实现管理的高质、高效、可复制。
将相对成熟的交易处理和财务会计流程在规范化、标准化的基础上进行集中化处理，通常采用集中核算中心、共享服务中心以及外包、虚拟劳动力等多种方式。同时诸多企业也已经由全球化的财务共享向GBS（全球商业服务）模式发展，并通过数字化、专业化的运作迈入GBS2.0时代，成为企业全球变革转型的引擎。
例如某全球领先快消品公司搭建GBS，面向全球75个国家/地区，提供端到端的流程服务和商业解决方案，实现全球跨功能、跨组织的融合协助。
（2） “前端化”：打通业财，驱动业务创造更大价值。
在集中化的基础上，财务管理转型很重要的一个方向是提升财务对业务运营的支撑能力。财务切入业务全流程各个环节，深度分析业务价值实现的差距，明确风险与机会，推动实现业务价值。
例如某全球领先零售企业构建了多维矩阵式业务财务，贯穿业务单元BU、板块职能单元FU、多级区域以及项目、产品的多级业务财务组织，形成财务对公司关键运营维度的全覆盖式深度支撑；再如某大型能源企业分阶段、稳步推进多维精益管理变革，通过业务与价值信息打通，实现财务向业务前端延伸，并更好地帮助企业进行长期价值管理。
（3） “专业化”：深化管理，发挥财务的专家作用。
在财务各职能领域，强化其专业功能与增值作用的发挥，提升财务整体管理水平与专业能力。此外，财务还可以将成熟运作的、具有充足资源与能力的财务功能独立作为经营单元，对外部提供服务并创造价值。
例如某国内领先大型高科技集团在实现财务对内部运营支撑的基础上，将部分财务功能单独拆分并推向外部市场，向价值链上下游输出财务能力，进一步强化其生态引领和价值链领导地位。
（4） “敏捷化”：灵活响应，准确、及时、完整支撑业财信息需求。
财务中台支撑体系建设，是赋予财务组织敏捷应对能力的重要方式。通过借鉴领先的中台理念，实现财务功能的细化与模块化，组合形成财务中台作为业务与财务的桥梁，灵活承接前端多元化业务需求，集中统一进行业财转换与控制，提供集成的信息、管控、技术等通用服务能力。
例如某全球领先互联网公司通过解耦“核心财务能力”，聚合形成财务综合能力中台，赋能与前后端的高效衔接，支撑前台业务的快速变化及创新迭代，同时保障后台管理更加稳定地运行。
（5） “智能化”：解放人力，以智慧引领企业未来发展。
我们看到众多企业已经开始采用自动化工具协助开展人工密集型任务，同时领先的财务组织也已开始探索智能化新兴技术在财务领域的应用场景，以智慧赋能财务管理变革与提升，引领企业未来发展。
例如某国内领先的金融公司在公司科技发展战略的要求下，积极推动“智慧财务”转型，重点突出区块链、机器学习等新技术的应用，极大地提升财务处理的自动化与实时性能力，推动实现财务与业务以及其他内外部相关方的无缝衔接。
“6力”是对财务支撑体系的转型要求，具体包括组织协同力、资源整合力、流程适应力、数据运营力、技术创新力、人才多能力：
我们看到很多领先的企业在推动管理支撑要素转型时，强调创新发展 敏捷组织以及 柔性流程，强化内外部 资源整合以实现增值，以 数据运营和 技术创新赋能财务的专业洞见、支撑智慧决策，推动现有人才转型、完善 多元能力，以满足财务角色重塑后对复合型人才的要求。
五、赢在未来：
安永智慧财务转型全景图及转型发展框架体系
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安永智慧财务转型全景图
基于安永全球创新性工具—— “未来财务”（Future of Finance）转型全景工具集，结合全球领先方法和领先企业实践，基于安永创新增长中心（wavespace?）打造高端交流平台，赋予客户创新互动的沉浸式体验， 帮助客户高效完成智慧财务转型的场景化定制。在“未来财务”转型全景工具集当中，集成了诉求阐述、变革驱动、重塑财务、转变之旅四个部分：
? 转型诉求：诉求阐述是一份执行摘要，它预先提出了财务变革的理由，指出战略转型、管理发展与利益相关者对财务提出的要求，以及财务应如何改变才能满足这些要求；
? 变革驱动：回顾了今天财务所面临的挑战，财务部门正面临各种颠覆性因素所带来的挑战，在转型过程中仍然存在一定的障碍与限制，积累了一些经验和教训；
? 重塑财务：介绍了未来财务的发展愿景——首先是未来财务所发挥的功能角色如何演进，以及实现这些角色所需要的使能因素；之后提出未来财务组织的交付模式，以及各类财务活动关键点；
? 转型之旅：构建了一条通向未来的财务转型之路——把握转型机遇，明确转型通常由哪些常见推手所触发；规划转型路线，解决财务组织应当如何在变革时代中成功转型；以及借鉴最佳实践，了解转型在哪些业务场景中得以体现。
安永已经在线下和线上举办了多场创新工坊，成功运用“未来财务”转型全景工具集，帮助行业领先客户开发其财务转型的理念共识与路线计划，并将持续跟进行业客户的转型实践，不断完善和具象“未来财务”全景图。
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安永财务管理转型与发展框架体系
为了更好地开展财务未来规划、完成财务管理转型，安永提出了一套 动态、长效的转型发展框架体系，能够借鉴性地应用在评估、设计和落实财务转型的实践过程中。
基于这一框架体系，安永帮助客户：
1）解读整体战略规划，对标业界领先实践，评估自身财务管理成熟度，定义什么是卓越的财务；
3）重新设计短期、中长期、远期的转型实现路径，并通过综合结果与过程、定量与定性的全面评价，准确衡量财务转型实施成效。
目前，安永正帮助多家业界领先大型企业进行未来财务的规划与建设工作，包括助力一些领先央企开展创“世界一流”财务的实践工作。例如帮助某领先大型央企开展全球领先财务管理对标和趋势研究，并描绘了“世界一流财务”画像。同时，基于远期发展目标与愿景设定，为其构建了核心财务能力体系。结合阶段性发展目标，设计实施路径并通过定性和定量的评价指标助力其能力持续优化，并全程陪伴转型和目标实现。
未来已来，您准备好了么？
推动企业在数字化时代竞争中大跨步向前是我们的使命，安永将与您一起拥抱变革，携手前行，助力企业实现长期价值成长，开创美好未来。
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