□首席记者 刘志勇
当前，公立医疗机构进入高质量发展的机遇期，发展模式正由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放式向精细化转变，今年国家卫生健康委开展了“公立医疗机构经济管理年”活动。公立医院如何加强科学运营的能力？卫生经济管理队伍该如何建设？本报记者对此进行深度报道。
卫生健康行业涉及的业务内容十分庞杂，随着社会投入的逐年加大及政策要求的日益精细，其经济运行和管理的复杂程度与日俱增。从经济体量来看，我国一家大型公立医院已经不亚于一家大型企业，但其在经济管理方面还有待借鉴后者的做法。
靠规模取胜的日子一去不返
自改革开放以来，我国经济高速增长，支撑了医疗卫生投入的稳步增加，也让国民对医疗服务的需求得以持续释放。公立医院尤其是三级公立医院业务量不断增长，经济运行日益复杂，收支规模逐年扩大。截至2016年年底，全国卫生健康行政部门举办的三级公立医院年平均收入约为8亿元，有的已经超过80亿元，经济管理任务日益繁重。
多年来，我国卫生健康行业围绕临床业务、卫生服务、医学科研等主业，致力于提高医疗服务能力，推动医学技术进步，取得了长足发展。但不可否认的是，卫生健康行业的发展同总体经济发展一样，呈现出主要依靠资源投入和消耗维持增长的特征。在此过程中，经济运行精细化、系统化管理不足的问题随之暴露。
“作为财务科的一名会计师，我刚到医院工作的时候，几乎所有财会业务都是手工操作，后来逐步实现了单机版会计电算化。”华中科技大学同济医学院附属同济医院总会计师、中国医药会计学会副会长田志伟回忆说，结算、报销、发工资，是当时医院最主要的经济管理活动。随着诊疗技术的快速发展、医学装备的更新换代，如今医院的临床业务越来越复杂，对经济管理的要求也越来越精细，早已不可同日而语。
“十三五”时期，我国经济发展进入新常态，发展方式从规模速度型转向质量效率型，经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力从主要依靠资源要素投入转向创新驱动。
在我国总体经济发展的大背景下，公立医疗机构特别是大型公立医院，单纯依靠医疗业务规模扩张寻求发展的日子一去不返。在持续深化医改的进程中，推动我国医疗卫生服务体系向分工更优化、结构更合理的行业形态演进，推动各级医疗卫生机构在精细化管理之下向质量效益型发展模式转变，已经成为卫生健康行业所要面对的“必答题”。
医院精细化管理势在必行
当前，在深化医改的背景下，面临经济运行压力，我国公立医院迫切需要提高运行效益。政府财政投入有限，取消药品、耗材加成，控制费用不合理增长，多重政策要求都对公立医院的收入产生了一定影响，且人事薪酬刚性支出压力不断增大。同时，公立医院普遍面临着医疗服务价格不能真实反映成本、医疗欠费等问题。
此外，来自行业外部的政策调整、监管要求等，也让公立医院对“向经济运行管理要效益”的重要性，越来越有了切身感受。
医保实行按病种DRG付费后，医院收益该如何计算？医院所开展病种有多少是盈利的，亏损的病种是否有提升的空间？医院收益模式发生变化，绩效考核方案该如何调整？医院的耗材管理有漏洞吗，科室耗材消耗与收入配比是否合理？医院在用设备效能如何，新购置设备如何选择？医院人员能力和效率水平如何，能否满足学科建设需要？谈起加强医院经济运营管理的作用，南华大学附属第二医院副院长刘文捷用一连串的问题开场。
“这些都是在医院精细化管理中需要回答的问题。”刘文捷说，解答这些问题的办法就是提高运营管理水平，用科学的运行数据分析来支撑医院管理决策。
“在传统按项目付费和总额预付的支付方式下，医疗服务的成本核算普遍没有得到足够重视，使医院的医保支出逐渐走高。”大连医科大学附属第一医院党委副书记徐秋敏说，医保部门将通过提前测算预期费用标准，设定医院提供医疗服务可获得的医保资金上限，医院只有将医疗成本控制在DRG支付标准之内才能获得盈利。这就要求医院的成本核算、业财融合等经济管理能力必须过硬。
从过“紧日子”到过“好日子”
2020年突如其来的新冠肺炎疫情，使医疗机构的业务量、业务收入大幅下降，疫情防控成本、运营成本明显上升，更是给医院的经济运营和资金流带来了巨大影响。
记者在采访中了解到，目前，仍有不少医院的业务收入尚未恢复到疫情前的水平，疫情防控支出逐渐成为常规成本，有些医院的日子并不好过。以东部某省一家地市级大型三甲医院为例，2020年1月～8月与去年同期相比，门诊人次下降40.95%，出院人次下降40.08%，总收入下降26.64%。
疫情防控普遍加剧了医疗机构经济运行紧张的状况，也促使各医院更加重视医院管理中的运营思维。以往由于成本控制、预算管理、绩效考核不到位，造成医院运营中存在“跑冒滴漏”现象，而加强经济管理可以给医院带来效益提升空间。
“特殊之年，政府提出了过‘紧日子’的要求。其实对于医院来说，过‘紧日子’更是一种提升经济管理效率的运营思维和态度。”徐秋敏表示，公立医院急需加强科学运营的能力，“只有医院过‘紧日子’，大家才能过上‘好日子’”。
田志伟介绍，武汉同济医院建立了业财融合的数据分析及数据管控模型，为智能化的科学治理、高质量的业务发展赋能；实现了医院业务和运营的数据同源、互联互通，通过对数据的分析应用，提升精益管理水平、经济运行效率和科学决策能力。
“疫情出现后，医院儿科、口腔科业务量直线下滑，恢复正常诊疗的进度也排在其他科室之后。”田志伟介绍，医院运营服务中心团队主动对接临床，通过对儿科进行深入的运营分析，提出了调整服务结构、提升创收能力的建议。“儿科很快推出开设夜间专家门诊等措施，不仅方便了患者，也提高了科室绩效和医院美誉度。”
田志伟说，武汉同济医院已对多个临床医技科室开展了经济运营数据分析，利用科室信息简报、财务数据、统计科数据和DRG相关数据等，从财务视角对科室收入、支出、盈余状况及运行效率等进行分析，辅助科室规范管理，达到提质增效的目的。
