《中国经济周刊》记者 周瑞峰 编译
苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而举世闻名。因为不断地创新，公司从1997年的约8000名员工和70亿美元的收入增长到2019年的13.7万名员工和2600亿美元的收入。但不为人所知的是，苹果的组织设计在成功中也起到关键作用。
苹果从多部门结构到功能型结构的转变。图片来源于Harvard Business Review
当1997年乔布斯回到苹果公司时，苹果有着传统的组织结构，公司被划分为各个业务部门，每个部门都有自己的损益责任，管理者之间相互倾轧。
乔布斯认为传统的管理方式扼杀了创新，在“王者归来”的第一年里，他一天内解雇了所有业务部门的总经理，并将各个业务部门下具有相同职能的单位合并。
商业史和组织理论认为，随着企业的发展壮大，它必须从职能型结构转变为多部门型结构，以协调责任和控制权，并防止当无数决策传达至最高层时出现的拥挤现象。赋予部门领导完全的控制权，使他们能够尽最大努力满足各自部门客户的需求，可以最大限度地提高业绩，同时也便于公司评估他们的绩效。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）所写的那样，杜邦（DuPont）和通用汽车（General Motors）等美国公司在20世纪初从职能结构转变为多部门结构。在上世纪后半叶，大多数大公司也都是这样做的。
苹果公司证明，这种传统的方法是不必要的，功能结构可能会使那些面临技术变革和行业动荡的公司受益。
苹果创造了许多丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些类别中的不断创新。也许没有哪个例子能比iPhone的相机更能体现这一点。2007年，苹果推出了第一代iPhone，从那时起，iPhone相机技术就日新月异地发展着：高动态范围成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色调闪光灯（2013年）、光学图像稳定（2015年）、双镜头相机（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜间模式（2019年）。
为了实现这样的创新，苹果依赖于一个以专业知识为中心的组织结构。它的基本信念是，那些在某个领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。
这基于两种论点。首先，苹果所处的市场充满竞争，技术变革和颠覆率较高，因此它必须依靠专业人士的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行押注。依靠技术专家而不是职业经理人会增加这些赌注的回报几率。
其次，如果短期利润和降低成本是衡量投资和领导者的标准，那么苹果将很难为客户提供最好的产品。值得注意的是，苹果研发主管的奖金是基于整个公司的业绩，而不是特定产品的收入。因此，产品决策在某种程度上与公司短期财务压力无关。财务团队不参与研发团队的产品设计会议，研发团队不参与定价决策。
当然，这并不是说苹果在决定将采用哪些技术时不考虑成本和收益，而是在选择方式上不同于那些传统的公司。领导者不应将成本和价格作为研发新产品的参考标准，而是要权衡成本和这些选择给用户带来的好处。
在一个功能性的组织中，个人和团队的声誉（reputation）是控制下注的机制。一个很好的例子是，在2016年，iPhone 7 Plus推出了带有肖像模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注，即市场反馈必须证明，双镜头相机对用户体验的提升很大，为此增加成本也是合理的。
一位苹果高管称，保罗?胡贝尔（Paul Hubel）是推动这次相机升级的主要发起人，他和他的团队在当时冒着很大的风险：如果用户不愿意为一部价格更高、质量更好的手机支付额外费用，那么这个团队下次提出给手机升级的建议时，就没有什么说服力了。事实证明，这款相机是iPhone 7 Plus的一项重大升级，它的成功进一步提高了胡贝尔和他的团队的声誉。
当决策者在自己的领域拥有着深厚专业知识，他就更容易在成本和增加用户体验之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是协调责任和控制权，而职能组织的基本原则是协调专业知识和决策权。
因此，苹果的组织方式和它所产生的创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒的名言，“结构遵循战略”。
当然，最高决策者对大局的把握和苹果的发展也很重要。在苹果的组织设计中，CEO能够控制组织里的一切，这有助于快速有效的战略管理，并有助于在组织中建立一致性。
编译自Harvard Business Review、Panmore.com
责编：杨百会
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