某机床厂的目标管理三个问题 如何推进绩效管理工作？

阅读《管理学基础导学》P41页，案例4-1某某制药公司的目标管理，请针对题目提出的问题发表自己的观点. 分析：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果.现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立.对于一个组织，目标的设置应从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等.而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接.另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善.1、本案例的问题可能出在哪里？答：设定的目标不全面.每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标.2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？答：因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变.所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系.修改后的系统仍然存在定性或主观评估.管理学目标分析 要有针对性的回答问题！谢谢 要考试的 1.首先，要实行目标管理的相关管理人员要做好准备，要充分理解目标管理，要有准确和清晰的认识。第二，实行目标管理后，组织内部的意见交往、部门间的相互作用会比较频繁，要求管理人员完全理解目标管理，确保管理对执行和参与目标管理的阻力减小到最小。第三，实施目标管理最有效的方法是让高层管理人员解释、指导与协调工作。第四，组织的最高管理者要亲自参与目标管理规划的制定，而不应由计划部门或人事部门单独进行。2、优点：一、是计划工作更有质量。二，能改善组织结构和授权。三，能够激励员工。四，使控制活动更加有效。缺点：一、目标的制定是有一定困难的，而且很多目标难于定量化。二、由于目标管理主要是针对短期目标，人们往往会容易忽视长期目标。三、目标制定后，不宜频繁修改，但环境往往变化比较迅速，目标管理缺乏灵活性。四、人们可能只重视定量目标而不重视一些重要的定性目标，或滥用定量目标，在一些不适合的领域用定量目标。五、往往重视目标的制定，而不注重对目标的组织执行和检查考核，会是目标管理过程不完善和不统一。3.制定自我管理的组织机制更加重要。目标管理的核心就是强调下级参与目标的制定，确立自己的目标，由“要我做”到。如何推进绩效管理工作？ 文：宏成咨询官方号您的困惑也是目前大多数管理者做绩效管理时遇到的！首先在企业做绩效管理的时候要明白自己的核心价值点：一要稳定员工收入，二要实现企业的目标，这样才能更好的发展企业！但是也要注意以下这3点：1.理论学习阶段对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵！建议：企业有必要派HR经理出去参加组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。2.内部培训阶段在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。3.角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总，HR经理，直线经理，员工！总结：通过完成以上3个步骤，就可以有效的将绩效管理。机床厂在目标管理过程中应注意一些什么问题 第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19×年\"三提高\"、\"三突破\"的总方针。所谓\"三提高\"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；三突破\"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19×年的总目标。2．部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标。有关企业目标管理的案例 案例一 目标管理案例某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19×年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19×年的总目标。2．部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目。管理学原理，目标管理案例分析 1.奖金应该以工作表现为基础，根据亚当斯的公平理论，组织中的每个成员都会进行横向和纵向的比较。其中，横向比较是指将自己的收入和所得的比率与其他人的收入和所得的比率。企业管理计算题，哪位懂的麻烦算一算。谢谢、 1.解（1）设盈亏平衡点的销售量为x台。而盈亏平衡点时销售额与总成本正好相等，于是有，6x+400=10x解得，x=100（台）所以盈亏平衡点的销售量为100台。此时的销售额为10*100=1000（万元）即盈亏平衡点时的销售额为1000万元。（2）如要实现目标利润400万元，则有如下方程10x-（6x+400）=400解得x=200（台）所以，若要实现目标利润400万元，则销售量应达到200台。此时的销售额为200*10=2000（万元）2.解：用决策树法计算两种决策的期望投资回报。若新建车间，期望回报为（80*0.3+40*0.5+0*0.2）*5-110=110（万元）若扩建改造车间，期望回报为（60*0.3+30*0.5+15*0.2）*5-50=130（万元）由此可见，扩建改造车间的期望回报更高。所以企业应该选择扩建改造车间的决策。都是打工的人，本人在小工厂做领班，厂里有个不服从管理的，嫌管理的严厉的人，怎么办？ 你好，你在一个小工厂做领班，里面有个员工不服从管理，这对你来说既是挑战也是机遇，一定要想办法解决此事，它可以锻炼和提升你的管理能力，有效提升你解决复杂问题的手段。其实在解决这个问题之前，你必须要考虑两个事情。一个是你自己对服从管理的认识是什么，另一个就是工厂现有的管理制度是个什么状况。理清了这两个事，你自然知道该怎么管理刺头员工了。对于第一个事，你自己对服从管理是怎么理解的，这个会影响到你对员工管理的认识。直白的说，可能是你自己有问题，员工并非不服从管理。如果你要求员工必须什么都听从你的指挥，不能有丝毫的主动性，也不许员工有自己的主观看法，必须员工绝对服从你的领导，你认为这才是员工服从管理，一旦员工没有按照你的指导去做，你就认为员工是不服从管理。那么我就要说，你本身对管理理解有误，需要改变的不是员工，而是你自己。反之，你只是正常的按照工作目标分派工作任务，没有偏袒任何员工，班组上其他的员工都按规定工作，只有一个员工不服从管理，甚至顶撞领导，这才是真正的员工不服从管理的表现。如果是这种情况，你作为领班要负直接责任，必须有效处理此事。对于第二个事，工厂现有的管理制度是个什么水平和状况，这。物流供应链管理是什么？最好能举例说明，谢谢 一、首先明确一个概念：物流≠供应链 如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着。

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