人事行政经理需要哪些能力？哪些胜任力素质？ 人事部经理胜任力素质模型

胜任素质模型的概念 胜任素质2113（能力）模型(Competency Model)又叫 素质模5261型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等4102，是指驱动1653员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。胜任素质（Competency 。胜任素质模型为何“建而不用” 胜任素质模型 模型的使用，改变了传统的 人力资源管理 一、胜任素质模型的适用性问题 胜任力理论产生于西方，根植于西方资本主义市场经济体制，是与西方政治经济环境相适应的。传入中国以后，首先就面临适用性问题。应该说，胜任素质模型是一种方法论，一种技术手段。它为中国企业提供了一套工具方法去识别高绩效员工的动机、特质、自我概念和社会角色等潜在素质。工具从某种意义上来讲，是谁都可以用的。这样看来，胜任素质模型适用中国企业似乎没有问题。但是如果仔细考虑以下问题，也许会有一些新的认识。职业化是西方国家员工与组织关系的鲜明特点。在职业化环境下，组织对员工的岗位定位非常清晰，责权利是统一的。通过制度化的人员流动机制，组织实现经理人与企业的重新匹配，实现了人作为一种经济资源的充分利用。中国员工与组织之间更多的是一种人身依附关系，相当部分员工甚至员工的家人都与组织形成了一定的人身依附关系。中国员工实现组织间流动的制度化渠道还不够通畅，员工与组织之间不具有平等的谈判地位，员工的岗位定位不够清晰，责权利有时不够统一，有责无权、有权无责、有利无责、有责无利等现象比较常见。还是以经理人为例，中国企业经理人与。【人才发展】如何做胜任力模型？ 三茅人力资源网www.hrloo.com 专业的人力资源学习平台^ 一、胜任力模型是什么 自从胜任力模型（Competency Model）的概念被提出来之后就一直大火，一项基于全球426家公司的。如何构建招聘专员的胜任力素质模型？ 一、招聘工作结合胜任力素质模型（准确找到你要的业务员，把好招聘关）你的企业需要什么样的业务员？具备哪些特性的业务员的最合适你企业的？这些标准哪里来的？这些绝对不是HR人员凭经验或者坐在办公室凭空想象出来的，要找到最合适的人员，就要从内部的员工去找模板。自己公司内部优秀的业务员将是你最好的模板，所以你要走到销售团队中（走动式人力资源管理模式）去观察他们在销售工作中的行为，参考他们的简历和资料，了解他们的背景和性格特征，然后去找到什么是最好的销售人员的模型。例如经过调研笔者发现我们企业的优秀的业务人员都有共同的特性：1、来自农村，能吃苦；2、男性居多；3、年龄在22-25岁之间；4、大专学历，应届毕业生或者一年左右的工作经验；5、声音大，有激情等等。在接下来的招聘工作中，你就非常清楚，什么人是你想要的，然后就可以在第一时间选对人，不会因为不适合岗位的要求和能力不达标而遭到公司或者业务员自身的淘汰导致的人员流失。据权威数据显示，这种方式的流失的销售人员流失的最主要原因，其实不是这些销售人员的错，而是HR部门没有在第一时间找对人，我们总以为人家做过销售，总以为他的表达能力很好，没有去找到最核心的。如何做胜任力模型 如何建立competency模型？由于配合\"客户中心\"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了\"简化的建模方法\"与\"折衷的建模方法\"之间的一个方法（见《如何建立competency模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了competency模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高competency模型的准确性和可行性。经过约一个月的反复沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新。胜任力模型和能力素质模型有什么区别？ 胜任力模型 针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。模型的建立主要是根据：1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型(苹果 格力)、客户亲密型(海尔)，还是高效运作型(富士康)等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素(维度)，比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：慧眼识人任务分配创建协力而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。人事行政经理需要哪些能力？哪些胜任力素质？ 转载 行政人事主管的素质要求 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发。胜任力素质模型的模型构建 胜任力素质模型构建实践KL集团是一家办公设备领域的领军企业，为适应高速增长的业务需要，集团按产品划分为多个事业部并希望每个事业部都能在各自的产品领域进入行业前三甲。但几年下来，一些事业部的发展情况不尽人意，究其原因除市场环境、产品竞争力等因素外，事业部总经理在经营中所表现出的任职能力也是制约发展的一个重要因素。为了有效对事业部总经理的任职能力进行甄别和评价，总裁要求集团人力资源中心立即拿出一套有效的事业部总经理任职能力评估方案。从专业角度分析，总裁需要的实际上是一套事业部总经理的胜任力模型。人力资源中心也想借此机会把集团员工核心素质模型、领导力模型和事业部总经理的胜任力模型合在一起作为一个项目完成，并成立项目组。通过对集团实际情况分析，项目组决定把项目分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。胜任力素质提炼阶段胜任力素质模型构建的常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法。这三种方法各有利弊。考虑到项目组成员大多是老员工，对公司情况熟悉及对企业现行阶段对员工的要求都有自己的见解和感受。于是项目组先分别就员工核心素质。

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