引言
最近任正非的一些讲话在网络刷屏，大家印象深刻的应该有“我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义” 以及“未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家”等。
网络上随之也出现了各种解读的声音，尤其是在美国对华为公司严厉制裁的当下，任正非的一言一行都会被公众高度关注着。
任正非最新的讲话内容，其实都是和人才的管理和使用相关的。而新近出版的《华为人才管理之道》，恰好就是对华为公司人才管理的系统性梳理。
《华为人才管理之道》的作者陈雨点女士在华为公司任职14年，从事人力资源管理与组织变革工作。可以说，作为华为公司人力资源管理的亲历者，她的观察是既深刻又全面的。
我也因此而了解到，任正非的最新讲话并不是要颠覆什么，反而是他对公司治理和人才管理，这些方面多年思考的延续。
华为广为人知的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗”，在这本专门谈论“奋斗者”的书中，我们就来好好了解一下，华为是如何以奋斗者为本的吧。
人才管理哲学
思想产生哲学，哲学引导行动。首先，我觉得有必要将华为公司的人才管理哲学进行逐条说明，这样我们就能理解这套人才管理体系的根基。
华为公司的人才管理哲学可以用“六个导向”来总结。
战略导向：坚持将资源聚焦战略方向，好钢要用在刀刃上。
能力导向：坚持获取适合华为的优秀人才，适合就是价值观要一致，优秀则是自身综合能力突出。
公平导向：坚持公开、公正的选拔，让优秀的人才可以脱颖而出。
激活导向：支持员工在全产业链内流动，户枢不蠹，流水不腐，这是保持组织活力的有效方法。
价值导向：坚持人才贡献大于成本，能者上，庸者退。
开放导向：坚持团结一切可以团结的力量，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
人才体系结构
华为公司人员众多，若将其看作一座庞大的金字塔结构，那么我们可以一窥其组织体系是怎样的。
在塔顶之上是云端，这里的角色有思想领袖和战略领袖。思想领袖目前就是任正非，所以大家可以体会到，思想领袖就是思考公司的战略方向与格局，并确定公司的基本价值观。
战略领袖则是将指导思想落地的人，在全局层面能引导公司获得持续商业成功。华为消费者业务总裁余承东，这位为公众所熟知的人物，就是一名战略领袖。
再往下是人才金字塔的主体部分，主要有三类人才。
商业管理者：负责所有与经营活动相关的管理工作。
职能管理者：承担各专业族、类的组织能力发展和体系建设职责。
业务专家：技术型人才，主导科研与工程的工作。
人才金字塔的基座则也由三类人才构成：
基层管理者：一线管理者，是偏重技术管理的复合型人才。
业务骨干：能够牵头完成研发、创新、部署等任务，能胜任一些技术管理工作。
基层员工：接受任务，完成具体执行工作，是人才体系的基石。
向大公司病发起挑战
任何一个企业在规模壮大以后，都会面临大公司病的问题。时至今日，华为已有近二十万员工，雇员遍布全球，如此庞大的规模，华为也不能例外。
大公司病的问题就是人才结构板结，阶层固化，效率低下。从外面看上去好像还不错，但内部却隐患重重。 华为在经历了从创业奋斗期，到占领国内市场，在全球开花结果。华为取得了惊人的成就，同时也拥有了一支强大的队伍。
可就是这支队伍，让深具忧患意识的任正非感觉也到了要变革的时候了。
在任正非看来，华为内部管理体系已经形成了超级稳固的金字塔结构。这对于守成是足够了，但当今世界最大的特征却是不确定性，怎么办？
在公司治理中，喜欢借用军事术语的任正非说，要“炸开人才金字塔的塔尖” 。这句话就非常有画面感，显示了做这件事所要的力度，也体现了一往无前的决心。
把塔顶炸开，这就意味着是对人才管理体系的变革。毕竟塔尖的位置是极其有限的，如果大家都把职业发展的目光投向塔顶，那就意味着最残酷的晋级竞争。
那么塔顶炸开之后呢，散开了落回地面吗？当然也不是。这么做是为了给组织中的人才高度赋能化。
在不确定性的时代中，传统自上而下的命令式管理是难以适应的，因为传播的链条太长，难以应对变化。只有给组织中的领导者赋能，让他们充分发挥自己的应变能力，企业才会获得强大的生存能力。
当整个企业是一座大金字塔的时候，要摧毁它确实不容易。但只要时间足够长，总会有超级黑天鹅出现，那时候只要出现一次就足以让整个金字塔崩塌了。
想想美国针对华为不断加码的各种制裁，明的暗的手段，几乎是把能用的都给用上了。谁敢说，还有什么不可能发生的？
所以，当把大金字塔化作多个小金塔时，每一个都足够顽强，每一个也都有挑战和机遇。
所有的小金字塔都拥有共同的目标，这就是企业的愿景，那么总有机会能被抓住，企业也就得以继续生存并壮大了。
人才培养之道
众所周知，华为公司对人才有着巨大的吸引力。待遇好往往是大家的第一印象，但这个却不是最重要的原因。
比待遇好更重要的是华为对人才的培养之道，不仅把人才留了下来，并且还让他们获得了充分的成长，华为的秘诀是什么？
说各种激励人才成长的规章制度都是表面原因，真正重要的是鼓励人才勇于担责，并给予充分支持的企业文化。
著名的“一人一厨一狗”故事，叶辉辉开拓科摩罗市场的事迹就是最好的说明。
叶辉辉作为入职不久的新人，被委派到非洲一个微型小国科摩罗。在那里长期就是他一个人在当地开展业务，艰苦的生活条件自不必说，连和当地人的交流都不利索。
在很长一段时间里，只有一位川菜厨师，以及一条看门的土狗陪伴着他在异域打拼。所以“一人一厨一狗”的梗就是这么来的。
但就是这样，叶辉辉克服了各种困难，经历了坠机、海上暴风雨、被人冷落等各种事件。他最终赢得了当地人的信任，通过建设通信业务切实改善了当地人的生活水平，也为华为打下了一个扎实的市场。
从这里可以看出来，华为对待人才的态度就是以战代练。当面对机会的时候，不是把一切都准备好了再把人派出去，而是让人才在真实的环境中自己去寻机突破。
同时也给人才以最好的支持，华为有一条著名的企业文化，就是“胜则举杯同庆，败则拼死相救”。
既把发展的机会给到人才，也允许人才可能会面对失败。试想，如果华为要先让叶辉辉把法语学顺溜了，再把业务都精通了派出去。那么在这付出的时间代价里，要么技术又更新换代，还得接着培训；要么市场早被其他公司占领，白忙乎一场。
让人才去抓住机会，而不是让机会等着人才。这样业务成功，华为同时收获的是市场和能打硬仗的人才。就算暂时失败，人才只要足够坚韧，并且善于总结经验教训，成功也是早晚的事。
当然，也会有业务最后还是失败的情况，那么就要看具体情况了。如果是外界因素导致，那么华为还是成功收获了一名人才。最不济的情况，也就是淘汰一名不合格的人才，从长远来看，其实也避免了更大的损失，仍然是值得的。
所以华为对于人才敢于给机会，也能够提供最好的支持，这就是他们人才“倍”出的秘诀了。
用人之道
华为公司人才济济自不用说，但是这么十几万高素质的人才，华为是如何让他们同心协力，共创事业的呢？
也许可以从华为公司用人之道看出来。说用人之前，先要说一下华为是怎么找人的。找人的原则是什么呢？
其实就一条，找最优秀的人。
从近年清华北大硕博毕业生的去向来看，华为都是最大雇主。甚至在华为之后排名二、三、四的公司所招到的清北毕业生数之和，才勉强与华为一家相当。
毫无疑问，顶尖的优秀人才本身就意味着聪明、自律、思维活跃。那么，这么多一流人才进来了，就要想好怎么把他们留下来。
华为的办法就是给人才以压力。这意味着，人才在工作中并不会总是处于游刃有余的状态，他们会在压力之下不断地学习并成长。而且这也有助于人才们形成团结一致的局面，不会说谁觉得自己能力特别突出，就单打独斗去了。
这就是任正非说，允许有英雄主义，但要先有集体主义的根源所在。
末位淘汰制，是华为公司被外界争议较多的一个管理措施。初看起来，它似乎有些残忍，因为在其他公司，可能大家都习惯了完成老板制定的目标，就皆大欢喜。被淘汰者有时候并不是能力不够，只是不如其他人那么优秀吧。
可是任正非仍然坚持自己的做法，在他看来，要让人才始终保持旺盛的斗志，就一定要让他们有紧迫感。不能说刚开始奋斗几年，到后面位子坐稳了就懈怠了，那公司就会逐渐趋于阶层固化，组织一旦丧失了活力就危险了。
华为对于人才的使用，还有一个打破常规之处就在于，建立人才循环流动机制，被称为“之”字形成长。简单说，就是人才不会在一个岗位上固定多年不变，而是成长到一定阶段以后，公司会将他平行调动到其他岗位上。
这种调动有可能是跨业务、跨职能的。这就需要人才有极强的学习、应变能力。所以，“之”字形成长对人才的综合能力要求很高，往往不会在基层员工中普遍施行，而是用于培养高管或者综合型技术专家。
最后，当然还是要谈钱。其实对于人才来说，谈钱是一件很正常的事，有能力谁会不想多挣点呢。而华为在业界虽然以工作辛苦著称，但给钱到位也同样为人津津乐道。
任正非就一直笃信财散人聚的道理，所以华为员工的薪酬和股权激励标准，一直都是业界顶级水准的。对于人才来说，在华为工作虽然并不轻松，但除了获得宝贵的成长机会，还有远高于同行的收入，何乐而不为呢？
结语
在华为的发展历程中，几乎没有什么特别顺利的时候，总是一次危机之后伴随着一次跨越式的发展。最开始是为了生存，跟产品死磕；到后来是为了市场，跟海外巨头正面对撞；当取得了市场领先地位时，要面对的又是美国霸权。
如果下一个简单的结论，我们可以说，那是因为华为有那么多顶尖的优秀人才，这并没有什么了不起吧。可是拥有更多优秀人才的大公司，走向衰落灭亡的也比比皆是，显然这还不是最重要的原因。
我想，还真就如任正非自己所说，人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力吧。
