如何实施企业人才继任计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。人才继任计划的实施流程第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。第二步 确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合。
谁是下一个候选人？——企业继任计划的定位及实施经验分享 为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。陈云雀 雀巢（中国）有限公司 人力资源及培训总监 雀巢（中国）有限公司人力资源及培训总监。1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并实现了稳定的持续增长。在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。人才的管理和企业继任计划的定位，就是着眼于创造人的优势以及组织的优势。必须要看企业的目标规划是什么，以及人力资源长期策略是什么。下面我想跟大家分享有关雀巢人才管理和管理层发展的策略。雀巢的人力资源策略总体有三个部分，第一是从人的层面看，把人才看成公司资产，极为重视人才。第二是从绩效的层面看，高度认同人才所创造出来的绩效，包括个人绩效、团队绩效和整个大中华区的绩效。第三是从企业文化的层面看，重视企业文化对员工行为的影响。HR发挥什么。
人才梯队-继任计划-建设实施方案(珍贵) 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：刘守祯人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人e79fa5e98193e78988e69d8331333433633362才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的。
