那位好心人有四川长虹的应收账款的分析 我们上课时讲了的，关键是赵勇上来了。而且我们小组觉得他们这样做（预提大量坏账准备）是合理的从2004年赵勇执掌长虹开始，长虹的调整一直备受业界关注。昨日四川长虹（600839）又公布了一项大手笔的运作，其拟与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元人民币的资产置换。昨日，四川长虹的股价受资产置换影响不大，经过小幅震荡后，收于4.09元，微跌0.97%.资产置换“一箭双雕”据了解，四川长虹已于11月30日与大股东长虹集团签署了《资产置换协议书》，四川长虹置出资产为4亿元人民币的对美国Apex公司债权和11.77亿元的存货，置入资产为长虹集团（含长虹厂）所拥有的作价13.78亿元长虹商标无形资产和1.9亿元的土地使用权，资产置换的差额部分437.08万元由长虹集团以现金补齐。四川长虹此次资产置换可谓“一箭双雕”，不仅获得了完整的“长虹”商标所有权，而且将美国Apex公司4亿元的应收账款也甩给了大股东长虹集团。四川长虹新闻发言人何克思表示，资产置换完成后，四川长虹将会减少与大股东长虹集团之间潜在的关联交易，可以进一步规范公司的经营行为。此外，“长虹”商标使用权与所有权长期分离的问题解决后，可以确保长虹经营的独立性和资产的完整性，也将促进。
应收账款内部控制存在的问题 一、我国企业应收账款管理现状(供你参考吧）“三角债”被许多学家称为有“特色”的词汇和现象，在20世纪90年代，企业“三角债”问题曾在中国业界肆虐一时，拖垮了一批企业。
长虹如何管理应收账款 随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，设立统一结算中心 2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。2007年。
企业信用政策和应收账款管理制度有哪些 一、客户并非都是上帝生活中，经常可以听到这样的声音：客户至上，客户就是上帝。这样的话语已经成为企业乃至讲台上彬彬有礼、学识渊博的教授们的口头禅，但细加分析的结论。
