如何推行精益生产 一，先培训精益概念二，实施1．改进生产流程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的。
为什么在工厂推进精益生产那么难 推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面：1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不。
从事人力资源的人，主要的工作内容是什么？ 现在很多人有意向去做人力资源的工作，感觉人力资源工作比较简单，也不累，同比销售类的岗位压力也会小很多。作为一位资深人力资源，我想告诉大家，人力资源工作可不是谁都能做的。人力资源的工作从理论上讲可以分为六大模块。招聘、培训、员工关系、薪酬福利、绩效考核、人力资源规划。招聘比较好理解，就是招人呗，但这是浅层次的理解，招聘不是单单解决现在的用人问题，而是要根据企业战略发展目标，做好人员储备和配置，并做好胜任力的分析，为绩效考核等其他人力资源模块工作，奠定基础。培训，不是简单意义上的新员工培训和技能培训，培训也不只是停留在组织层面，而是要关注培训的效果，真正通过培训提高员工技能，进而提高他们的产出和业绩，对于公司来讲才有意义。员工关系，员工关系看似简单，但对负责人员的素质要求是非常高的，沟通好了，大事化小，小事化了，沟通不好，矛盾升级，影响了团队的稳定性和工作气氛。薪酬福利，不仅仅是算算工资上上保险，薪酬是激励员工的有效方法和手段，怎么设计可以更好地激发员工工作热情是很有学问的。绩效考核，这里应该更准确的说法是绩效管理，很多人认为绩效管理就是绩效考核，其实绩效考核只是绩效管理的一种工具，绩效。
最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：李鹏亚企业变革心得体会【篇一：学习《组织管理与变革》心得体会】学习《组织管理与变革》心得体会近期以来，我矿学习的每周一课播放了有袁旭教授主讲的《组织管理与变革》，我们从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。我总结了实施组织变革中的一些实践体会和天强对于有关问题的认识，具体如下一：内外结合，以内为主每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，企业应树立“内外结合，以内为主”的思想。组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。多部门对下，有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而归口管理则有利于管理模式的统一和重复工作的。
年薪12万和月薪一万有区别吗？ 年薪12万，平均下来一个月一万，貌似和月薪一万一样，其实未必，他们之间有很大的区别。下面来分别讨论年薪制和月薪制：一、年薪制1、年薪制定义年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。2、年薪制实施条件①以现代企业制度为基本的运行条件主要包括企业所有权与经营权的分离，保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。②有科学的外在评估机制对企业资产和经营状况进行准确评估，才能决定经营者的基薪和风险收入。③创造宽松的经济环境和公平竞争的市场理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制。3、年薪制特点①年薪制的针对性适用于特定对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员。
管理培训心得体会 我参加了省电信公司在深圳组织的高级管理培训班，在为期七天的培训过程中，我们接受到了以下几方面课程的培训。就客户服务与客户满意、绩效管理与绩效考核、经理标杆、成功人士的七个习惯及组织战略分解与落实等五个方面进行了有针对性的、高效率的培训。现将学习体会汇报如下：一、管理理论知识方面客户服务与客户满意，客户服务的重要性方面。在做客户关系工作中要采用多种渠道方法聆听客户心声，学会对客户进行关怀。要有从外至内的业务眼光。客户服务与客户满意的实现，首先要对客户需求进行层次分析，在不同的时间关注重点不一样，投入也不同。准确判断客户服务的关键时刻，变笼统的服务质量要求为具体的标准，确定业务营销受理一线人员是十分关键的。关于绩效管理与绩准备考核，绩效管理的四个领域：即活动领域、绩效领域、职位领域和生活领域。绩效管理是全方位的管理PDCA是绩效目标的设定、绩效辅导、数据收集与绩效评价和绩效反馈、诊断与改进。绩效目标的设定的重点一方面是目标应从上至下进行层层分解即工作分解结构（WBS），另一方面是员工从下至上进行承诺即员工针对自己岗位的工作绩效而进行承诺（PBC）。绩效辅导是一全过程的监控过程，是一沟通与协助的过程。
就某一企业家成功案例写一篇读书心得 不少于1200 急 ·体会：英雄不问出处，起点不论高低，只要不断学习、努力，终会成功。高天增办公室陈列的各种荣誉证书让人目不暇接—中国优秀企业家、十大职业经理人、中国职业经理人卓越贡献奖、郑州大学商学院MBA荣誉教授…问及这些荣誉的获得时，高天增总是一带而过。问及他的成长历程时，他好像换了一个人，对“下海”落聘业务员时的尴尬、二次应聘业务员的忐忑、取得佳绩后的兴奋、做区域经理时的心得、创业时的艰辛等十多年从事营销工作以来的各种经历，事无巨细、如数家珍。让我们一起倾听这个从落聘业务员到博士董事长的成长故事—硕士落聘“业务代表”的背后20世纪90年代初，高天增对广州、上海等地进行了几次工作考察，在南方汹涌澎湃的市场经济大潮的激荡下，他重新确立了人生目标—做一名企业家。当他把自己的“停薪留职申请”交到领导那里时，却遭到了拒绝，同事更是充满了怀疑：“你一个书生，别说创办企业，离开单位，能养活自己就不错了！听到这些话后，高天增内心暗暗发誓：“如果我连自己都养活不住，还算什么人才？不出10年我就要用自己的企业证明自己！决心一下，高天增便断了自己的后路—他把“停薪留职申请”换成了“辞职报告”，正式下海。积淀之中是理性。
公司有意把我向管理岗位培养，有哪些管理类书籍是必读的？ 作为初级管理者，需要学习和提升的地方有很多，但最重要的，你必须要迈过一个坎：做业务是跟“事”打交道，而管理的对象除了“事”还有“人”。“人”当然比“事”要复杂得多。很多提拔到管理岗位的人，就是因为低估了人的复杂性，仍然以管事的方式去管人，最后弄得不可收拾。针对这个必须迈过去的“坎”，我推荐以下几本书。安迪·格鲁夫：《格鲁夫给经理人的第一课》强烈推荐。这本书尤其适合初入管理岗位的小白，它浅显好懂，产出导向的理念，如果你读懂了，管理就算是入门了。书中有大量实用的管理技巧，当你有疑惑时，不妨经常去翻一翻，完全可以当作初中层管理者的参考书来使用。具体内容就不在这里介绍了，一定要去买一本放在案头，常读常新。借此机会也向已经逝去的格鲁夫先生致敬。菲利浦·津巴多等《心理学与生活》不管你学没学过《普通心理学》，都去读一下这本心理学教材。学习心理学是为了对人的认知、决策以及社会影响过程有深入的了解，理解你的员工怎样行为和思考，这有助于你在管理中理解人的复杂性，避免简单化的做事方式。尤其是业务骨干刚升为管理层，会以为别人都跟自己一样优秀，自己能做到的别人也能做到，当你深入理解人的认知过程之后，结论就要。
