市场运营总监应具备什么样的能力？ 市场运营总监是一个级别比较高的岗位，不同公司根据实际业务需求会有不同的要求，我们公司是做医疗行业的，我平时与公司市场部沟通挺多的，感觉运营总监可以从下面几点来说一下：1、最重要的是要会做市场分析，公司发展的好不好市场行情是很重要的一方面，所以运营总监需要一直关注市场运营整体情况，为公司高管层做决策提供一些数据支撑。2、要有制定符合市场发展的运营策略的能力，针对市场做相应的的战略规划和发展目标，要能够制定合理的运营流程、管理制度等等。3、当然，作为领导，一定要对本部门的人员负责，做一些沟通、指导、监督等等，加强部门间协作，才能让部门高效运转。4、比较重要的一方面还要合理控制运营成本，做市场是需要有投资眼观，要把握准方面，以最小的投资换取最大的利润，相信这是每家公司都看中的。5、作为一个部门的领导，要和其它部门多沟通那个，打好关系才能让工作更加顺利，最终才能为企业运营贡献一份力量。当然，我毕竟不是专业的HR，这只是我个人的一些看法，仅供参考。希望我的回答对你有用^_^
胜任力素质模型的模型构建 胜任力素质模型构建实践KL集团是一家办公设备领域的领军企业，为适应高速增长的业务需要，集团按产品划分为多个事业部并希望每个事业部都能在各自的产品领域进入行业前三甲。但几年下来，一些事业部的发展情况不尽人意，究其原因除市场环境、产品竞争力等因素外，事业部总经理在经营中所表现出的任职能力也是制约发展的一个重要因素。为了有效对事业部总经理的任职能力进行甄别和评价，总裁要求集团人力资源中心立即拿出一套有效的事业部总经理任职能力评估方案。从专业角度分析，总裁需要的实际上是一套事业部总经理的胜任力模型。人力资源中心也想借此机会把集团员工核心素质模型、领导力模型和事业部总经理的胜任力模型合在一起作为一个项目完成，并成立项目组。通过对集团实际情况分析，项目组决定把项目分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。胜任力素质提炼阶段胜任力素质模型构建的常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法。这三种方法各有利弊。考虑到项目组成员大多是老员工，对公司情况熟悉及对企业现行阶段对员工的要求都有自己的见解和感受。于是项目组先分别就员工核心素质。
哪里有全面的岗位胜任力评测表？ 我的原创文章，供参考：市场总监如何为下属设计素质模型？银代仁 2017-03-11 23：52：38作为部门长，市场总监当为下属设计靠谱的、专业的素质模型，有了这个素质模型，就相当于人才有了一个相对科学的度量标尺。然后，依照素质模型，才是任职资格的评审。注意：市场总监毕竟不是HR（人力资源）专业出身，因此，素质模型、任职资格通常是由一个公司里的HR部门发起，市场部配合完成。然而，市场总监需要了解其中的逻辑和流程，方可不会流于形式。下面，直接上实操“干货”。第一步：业务模型梳理第二部：素质模型搭建备注：1、同体系的职位只需要做一套业务和素质模型（例如核心技术和应用技术）。在梳理模型过程中，要提炼共性，高度抽象，不能一下子进入细节。2、不能够用现有员工的能力去设定模型，应该在模型设定好之后，去衡量人的水平（先做尺子，后量人）第三部：任职资格评审
优秀的市场经理，应该具备哪些核心能力 1、战略思考能力当市场经理接手一个项目时，首先必须搞清楚，产品的增长逻辑和用户的使用需求。这里需要深入去了解竞争对手的增长策略，调研用户的需求，并结合商业模型来思考一个根本的问题：我的产品增长策略是什么？拿TOB的软件来说，很重的行业，靠流量和运营都无法撬动市场，其产品增长策略就是市场为重，并且是以渠道和直销为主，以品牌和市场会议支撑为辅。像一些免费的工具，如社区，资讯，其产品增长策略就是运营为主。而像一些高复购的产品，如传统电商和金融电商，其市场和运营都重，增长策略主要是卖货为主，兼顾流量转化效率和用户生命周期管理。一般来说，商业模式决定了目标用户和使用行为，从而决定我们的产品增长策略。另外还要思考几个问题，在市场方面，我们有哪些关键节点？比如在获取用户方面有没有重大合作伙伴，如获得BAT的入口，如跟某个有协同作用的公司达成战略合作。比如在品牌拉升方面有没有重要时刻，如获得融资，拿到某个知名奖项，请代言人。围绕这些关键节点，提前做好资源准备，以达到最佳的效果。2、全面的营销方法论要掌握更为全面的营销方法论，就需要掌握更多技能。比如作为BD不仅需要优秀的商务谈判能力和人脉资源，还需要。
什么样的人适合做市场？ 什么样的人最适合做运营？运营需要具备哪些素质和能力？其实说谁适合或者不适合做运营，这个很难说，没有固定的标准规则，只能说有些“成功属性可以能做下借鉴”。没有人，从生下来就适合做运营，很多人其实都是在后天的磨炼、工作累计形成了某些所谓的素质，只能说在做具体每一项工作时，自己要有一个基本的判断，值得做的事情就应该铁了心做好，不值得做的事情就应该懂得放弃。有些鸡肋既然“食之无味，弃之可惜”，有时候不如直接放弃。不过成功的运营人管理者，肯定有些“亮点属性的”。通过这些“属性特质”，我们可以从中借鉴，达到自我提升。首先谈下，运营人营具备了哪些“素质、特质、属性”？一，运营人员的“特质”、“性格”、“韧性”。特质，其实就是骨子里面的东西。包含个性、心性、天性的因素，还包含个人的心理素质。这些点很重要。因为这些“特质”会决定行为，同时还会有助于激发你身上的各种潜能。就好比你的“小宇宙”，它的强弱，决定了你可能会把事情做到什么样的程度达到什么样的效果。记得小时候，农村邻居家久卧不起身患疾病的老奶奶，夏天家中无人，她自己在家，然后后窗小孩子淘气玩火导致，屋子里着火了。老奶奶竟然神奇的爬起来，去水缸（农村。
如何建立营销人员的胜任力模型 销售人员是很难招上成手来的，那么做为管理者，建立完整的人员选用留体系，则更重要。销售人员胜任力模型是招聘与培育中一个基础性工具，众多的企业由于缺乏对胜任力模型。
胜任素质模型为何“建而不用” 胜任素质模型 模型的使用，改变了传统的 人力资源管理 一、胜任素质模型的适用性问题 胜任力理论产生于西方，根植于西方资本主义市场经济体制，是与西方政治经济环境相适应。
胜任素质模型的误区 误区一：认为任何企业都可以构建胜任素质模型。胜任素质模型的构建需要有一定的管理基础，每个企业都期望公司的人才具备胜任能力。但是需要企业有相应的管理平台。首先管理平台包括清晰的岗位职责体系，这是建立胜任素质模型的基础，如果一个连岗位都不明确的公司，如何确定胜任该岗位需要哪些素质呢？其次是包括建立员工的职业生涯规划通道，要想建立素质模型，需要有发展通道去固化，不同的岗位需要不同的胜任素质，达到什么样的胜任素质，就具备什么样的岗位能力。这样也便于员工有针对性的提升个人素质。否则职业生涯发展本身不清晰，员工即使建立胜任素质模型也没有动力。误区二：走照搬照抄的路线许多企业认为胜任素质在每个企业都是差不多的，只要是销售经理，应该所有企业的销售经理都是那几个胜任能力。所以很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。因此企业的胜任素质模型建立一定要有企业自身的特色，行业的特色。
进宝洁市场部难吗，对于刚毕业的应届生需要怎么去准备才能有希望进去呢？ 整体情况大概是这样哈，细节的话能够感觉到面试官是非常想question我的，比如为什么发起这个活动的是你而不是别人，你设定的目标为什么是80%而不是100%诸如此类的问题。。
如何建立企业胜任素质模型？ 胜任素质(能力)模型(Competency Model)又叫 素质模型COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同。
