如何解决施工企业的人才配置不足问题 一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配。
面试时，作为应届毕业生，怎么回答“你为什么想从事人力资源的工作”，要详细的模 面试时，作为应届2113毕业生，当事人想回答5261“你为什么想从事人力4102资源的工作1653”，要详细的模板，在网络上可能可以搜索到，但是真正适合自己应该很少，如果当事人自己照搬去回答，会漏洞百出，很容易被面试官识破，那样反而适得其反。建议当事人应该根据自己的实际情况、个人特点、优势，以及自己内心想法，参考别人提供的回答技巧和思路，一一进行叙述，这样才能真正体现自己的能力和实际，才能打动面试官。而且一旦被聘用，在今后的人力资源工作中，也可以很快进入状态。人力资源工作，在之前是指人事部门，后来完善为人力资源管理，其工作范围也拓展了，通常其工作包括：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。作为应届毕业生，一般初次应聘的人力资源工作应该是助理，因此当事人首先要定位好自己的工作内容、特点和要求，注意面试时的一些常识，面试的方法和技巧很多，在网络上也可以搜索，但是万变不离其宗，面试就是招聘和应聘彼此的一个沟通和互相认识，通过相互了解，以获得双方的认可，当事人不用太多担心，只要是金子，总是会发光的，网络或者其他媒体介绍的那些投机取巧的所谓面试。
人力资源部如何做好职业规划？ 培训…职业规划，光这二个问题就够写个几万字了，如果你只是从培训的方式的话，只要把公司的《晋升管理办法》中岗位的晋升通道和晋升要求写明细就好，在新员工入职的时候培训。例如：营销序列：营销助理-营销专员-营销经理-区域营销经理-营销总监-营销副总专业序列：XXX师助理-XXX师-高级XXX师-资深XXX师-首席XXX师管理序列：助理-专员-主管-经理-总监-副总但大多数公司不能明确的执行晋升特别是加薪，这也是为什么大部分公司对于员工更看重的是当下可以解决公司什么问题，而不是将来能承担什么岗位。
针对员工的职业发展问题：企业该做什么？ 职业发展管理作为一个新的概念，近年来被很多企业e69da5e6ba90e799bee5baa631333332636338作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大肆宣扬。但在实际工作中，我们发现很多企业对职业发展管理该做什么、该怎么做没有明确的认识。结果是，大部分企业在职业发展管理中缺乏人力资源管理的技术支撑，使得职业发展的管理成为一纸空文。那么职业发展管理究竟应该怎么做呢？一、规范职业发展方式是基础 一提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升，其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施（如岗位轮换）都可以称之为职业发展。如某企业物流部有个帐务稽核小组，帐务稽核小组的工作就是将全国销售渠道发回来的票据与管理信息系统进行核对。其工作性质与财务工作相似，但长期以来该小组的员工与财务部员工自成系统，相互之间缺乏交流，导致该小组员工流失频繁。实际上，规范员工职业发展方式的第一步是进行企业内部岗位序列的划分。岗位序列通常可以划分为主序列和子序列。所谓主序列，是指几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、业务支持主序列、技术主序列、营销主序列、操作主序列。而子序列是指一个专业类别。
目前很多物业公司开始招本科管培生，你们认为应届毕业生去物业公司当管培生有前途吗？
