到底什么是平衡计分卡？如何在企业内使用？有什么意义？ 共2 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实 为可 操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要。
什么是平衡计分卡 一种方法（工具），可以很好的将组织的目标和执行力结合起来，使组织经常面临茫（目标不清晰）、忙（执行力弱）或兼而有之的困境得到较好的解决！促使个人绩效发展与组织。
为什么说平衡计分卡是一种管理体系？该体系是如何观察和评价公司绩效的？ 平衡计分卡是通过系统性地将公司的经营目标从上而下分解到具体的团队，通过KPI指标的完成情况分析各环节的业绩表现和问题所在，从而完善公司的经营管理体系。关键的问题在于：行业是否适合KPI管理如何确保KPI的合理分解培训是否到位
怎样将全面预算、战略规划、经济增加值和平衡计分卡相结合，构建基于战略管控的全面预算管理体系 平衡计分卡主要是四个维度，财务维度，顾客维度，内部流程维度，学习与成长维度，财务维度里面可以是全年的财务计划，成本预算，经济增加值，顾客维度可以是顾客满意度的考核等等，可以根据自己公司的情况增加一些
预算管理咨询|平衡计分卡加强预算执行力的工具，我们都知道企业是盈利系统，全面预算是管控系统。企业的盈利，离不开全面预算管控系统，影响企业的盈利各种因素，比如销量、。
为什么说平衡计分卡是一种战略管理工具 平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动；“平衡”指平衡短期收益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标。“计分”是指所有的指标都是量化的，不存在模糊评分的情况。“卡”当然就是指一张张形象具体的绩效考核表了。平衡计分卡最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡的四个层面是有因果关系的，就象四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。平衡计分卡将集团总部、各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心。
实施平衡计分卡的十大问题 第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业。
什么是平衡计分卡？ 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：龙源期刊网衡量的对象决定衡量的结果。高层管理者应明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远，同时也应明白传统的财务衡量指标如投资回报率(ROI)和每股盈利率会对持续的改进和创新—今天的竞争性环境要求我们必须如此—给出误导信号。尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它们已经不再适用了。当管理者和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人指出，“忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标(如运作周期和不良率)，财务结果自然到来。但是管理者们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及亲身实践，我们发现高层管理者不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。管理者们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡—一种能让高层管理者快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包含了反映过去营运结果的财务。
平衡计分卡有哪些实际应用？ 帮助中国企业实现二次创业：www.thinkermc.com 10 人赞同了该回答 总体而言，平衡计分卡有 3大作用： 1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具；2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
什么是集团管控和平衡计分卡？ 根据平衡计2113分卡集团管控权威机构-佐佳国际咨5261询集团解释.该概念起源于西方4102，上个世纪165380年代传入于中国.当时对该概念研究主要集中在中国理论界.集团管控由三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题；集团的战略集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响。
