根据美国商务部的数据，根据美国商务部的数据，在COVID-19爆炸性的头两个月中，美国的消费者支出下降了近20％，尽管大流行破坏了75％的供应链。连锁经营。
客户优先级和接触点正在迅速变化，向远程工作的大规模转移给公司的IT基础架构带来了重大风险。因此，正如BCG最近的一项研究表明，大约有60％的公司预计到2020年收入和收益将至少下降10％。
在这种黯淡的环境中（通常），韧性是价值的关键驱动因素。在经济低迷时期，一些公司的表现要优于同行，而另一些公司则失去了基础或无法生存。根据BCG 2019年的一项研究，自1985年以来的四次低迷中，约有七分之一的公司提高了销售增长率和利润率。尽管面临挑战，但这些成功的公司的销售额增长了14个百分点，而利润率却比在这两个方面均下降的44％的公司提高了7个百分点。
甚至在COVID-19危机爆发之前，许多公司就在努力跟上技术变革的步伐。自大流行开始以来，挑战一直在加剧，人们日益意识到这一点：工作和生活的未来将比人们以前想象的更加数字化。几乎每个组织都必须依赖数据，分析，数字工具和自动化，因此，数字技术将成为明天业务弹性的关键要素。弹性阶段
近年来，关于恢复力的说法很多，但人们常常忽略了它的双重性。众所周知，这不仅仅是从危机中复苏。这也将成为一个新现实。
我们的研究表明，一家有韧性的公司会立即做出反应，以保护自己免受紧急情况的影响，从逆境中恢复过来，使其有能力超越同行，然后重新构想其业务，以在不断变化的竞争环境中超越竞争对手并保持领先地位。改变未来。例如，要解决当前的COVID-19危机，就需要公司计划三个阶段，每个阶段都有自己的目标。（请参见图表1。）根据其地理位置和行业，公司可以同时在多个阶段中运营。
到现在为止，大多数公司已经通过例如确保员工安全，改变工作方式以及处理关键运营问题（例如供应链中断）来解决弹性响应阶段的当务之急。他们现在的重点是通过迅速适应当地的新现实来重启和反弹。在恢复阶段，企业将不得不应对需求，供应，劳动力市场和信贷可用性的不确定性。传统的预测和运营流程不太可能有效，因此公司必须开发数据驱动的感知和响应方法来应对波动，并且必须学会快速适应瞬息万变的情况。
建立弹性的过程也有一个关键的“重新构想”阶段，该阶段涉及为将来的业务做准备。当前的情况很可能导致消费者和员工行为的永久性转变，并且某些行业和商业模式将不可逆转地受到破坏。但是，随着竞争性质的转变，具有韧性的公司将有明显的机会变得更强大。因此，企业应该通过现在建立弹性来开始为可持续优势奠定基础。为什么数字化弹性至关重要
一个公司需要在组织的各个方面嵌入弹性，从进入市场的方法到运营到最关键的基础架构。任何领域的漏洞都可能影响企业的生存和发展能力。
通过与全球各行各业的公司合作，我们确定了企业领导者必须关注的六个方面的应变能力：保护和增长收入；发展敏捷行动；使人民；加速采用数据和数字平台；加强网络安全；并加强财务状况。（请参见图2。）弹性来自于每个维度，但是企业领导者还必须综合考虑它们，以便从交互中获得弹性。
技术能力在所有六个方面都有助于建立弹性。弹性公司可能会采用一种具有人与技术之间关系（我们称为仿生公司）的综合视图的运营模式，这将在两者之间发挥出最大的优势。这样做可以带来出色的财务结果，收益增长几乎翻倍，并导致企业价值增长率提高2.4倍。
因此，数字化转型比以往任何时候都变得至关重要。在BCG最近的一项调查中，有75％的高管同意，鉴于COVID-19危机，他们认为数字化转型变得更加紧迫，而65％的高管表示，他们预计将增加对数字化转型的投资。随着几乎每个组织对数字技术的依赖性不断增长，可以毫不夸张地说，采用和管理数字技术对于业务弹性至关重要。
如果做对了，数字化转型将不仅建立长期的弹性，提高上市速度，提高劳动生产率和稳定性。它还将带来短期财务收益。（请参见图表3。）使用数字杠杆的公司可以期望其利润率平均提高12％至20％。他们将在第一年产生多达50％的额外利润，从而产生为其余的转型之旅提供资金所需的资源。这个特征在今天尤为重要。根据BCG的研究，超过80％的转型将是自筹资金的，大多数公司期望在当前情况下必须制定更严格的融资政策。
不过要小心。BCG的一项研究表明，只有不到30％的公司成功地从数字化转型中获取了价值。他们的成功取决于定义与战略和价值相关的清晰愿景，确保领导层的承诺和对成果的治理以及建立关键的技术和人员能力。开发数字弹性的三个步骤
对于公司而言，在他们最需要的时间和地点建立数字弹性非常重要。根据BCG最近 对美国约700名IT管理人员的投资重点进行的分析，其中许多人已经增加了对安全远程工作技术的投资，并减少了资本支出以应对其迫切需求。（请参见图4。）公司还继续投资于数字化杠杆，例如通过确保供应链的连续性和数字化业务的关键部分，使它们在恢复过程中得以发展。通过扩展和加强数据和数字平台，以及加倍自动化，大多数公司还继续投资于战略重点，以建立持续的弹性。
鉴于当今严峻的资源限制以及迫切需要加快变更计划，确定优先级至关重要。公司可以按照三步走的方法来根据其特定情况和需求来调整优先级。他们的决定将既取决于内在因素，例如组织当前的弹性成熟度（包括财务实力），也取决于外在因素，例如COVID-19的影响和数字中断的可能性。
步骤1：解决当务之急，以响应和恢复
此三步过程的起点是解决锁定导致的问题，并在市场复苏时支持业务绩效。公司必须根据自己的特定情况调整其操作，但是大多数公司在“响应”和“恢复”阶段已采取了许多常见的操作。（参见图5。）
我们发现，许多公司都在努力做出迅速响应和恢复的努力中。在最初的响应中，公司必须关注能够在最短的时间内带来最大价值的业务成果，例如保护和发展收入并发展敏捷运营。这就是为什么如今通常要把重点放在转向数字营销和电子商务以及建立数据驱动的供应链上。
为了在恢复过程中加速发展，公司必须专注于有形的短期机会，而员工必须发展新技能并适应新的工作方式。大多数变化将与数字功能的开发和部署有关，因此业务领导者需要与技术团队保持紧密联系。
步骤2：重新构想未来并设定雄心
公司一旦处理了当下的优先事项，就必须转向未来的抱负，尤其是准备在新现实中取胜。他们需要确定雄心壮志的范围以及必须发展韧性的步伐。
在设定雄心壮志的范围时，公司应确定特定的，关键的弹性维度，以使其与众不同。基于知识的公司（例如金融服务公司）将希望成为一流的公司，以加速数据和数字平台并为员工提供支持。那些以生产为重点的公司，例如制造商，石油和天然气公司，将努力成为发展健壮和敏捷运营的领导者。零售商等以一线为重点的公司将特别强调在提高收入方面的弹性。
两个关键因素将决定紧迫性和弹性需求。（请参见图表6。）一个是当前部门财务状况所表明的诸如COVID-19之类的危机对部门的预期财务影响。另一个是数字破坏的可能性，可以使用BCG的数字加速指数（DAI）进行测量。1 面临较低财务危机和中断风险的行业中的公司可以负担得起，以更具针对性和财务实用的方式投资于数字弹性。
在数字化破坏的可能性和财务困境多发的部门，企业应将投资于数字弹性的工作作为当务之急。例如，在COVID-19严重打击了欧洲的一家高级美容产品零售商之后，该公司使用了高级分析功能来更准确地预测每日需求。这使零售商即使防止了缺货，也可以迅速将订单量减少30％，从而增加了营运资金。受其成功的鼓舞，该公司现在正在使用机器学习来开发最新的需求管理功能。这样做将使其更有效地应对未来的中断。
第三步：建立可持续优势
最后，公司必须通过建立长期弹性来投资于开发可持续优势。为此，他们需要确定自己的雄心壮志和当前的弹性成熟度之间的差距。
每个复原力维度都包含在三个不同成熟度级别上不断提高的功能级别，我们将其标记为暴露，可行和面向未来。（请参见图表7。）通过参考此展览，企业领导者可以快速评估其公司在各个维度上的成熟度。他们还可以使用详细的评估（例如BCG的DAI）来获得关于他们所处的位置以及为最大影响而应采取的行动的准确见解。
公司必须立即采取措施解决其所涉风险。最低目标应该是确保公司在所有六个方面都具有生存能力（即使不是面向未来）。在财务实力和网络安全领域尤其如此，在公司下次面临的危机中，脆弱性可能意味着灾难。一旦公司在各个方面都具有生存能力，就可以在它认为对应对未来危机和在市场中脱颖而出所必需的各个方面做好应对未来的准备。
公司确定其优先事项后，必须重新考虑其数字战略和路线图，并相应地重新设置其投资组合。六个月前最重要的项目可能不再是优先事项，并且一直坚持到下一个计划周期，这可能是一个失败的策略。
COVID-19危机已将焦点转移到了使公司变得有弹性的紧迫需要上，以及数字技术在进行这种转变中的重要性。随着市场和经济可能继续快速变化，不确定性将持续存在。在面对不确定性的情况下，只有一小群具有复原力的公司将能够利用这一机会壮大自己。投资数字抵御能力将帮助公司迅速摆脱危机，并在新现实中创造可持续的竞争优势。
