企业为什么要创新 其一，从企业生命生长和自身健康的角度，创新之于企业就相当于企业的营养液。当企业极度缺少创新的营养的时候，企业的生命力机会逐步减弱，会呈现慢慢地老化、终止的情形。这就是常说的：“不创新，慢慢死”。当企业剧烈的开展创新相当于注入过量的营养液的时候，企业的各个机体器官是很难适应的，会呈现剧烈的不适症状，乃至突然不行了的情况出现。这也就是常常说的：“急创新，快点死”。这种比喻是有一定道理，其揭示的是：“只有适度、恰当的创新，对企业才是有益的”。过多过少、过快过慢，都是不恰当的，对企业的生命力都是有影响的。所以，企业要把握好创新的度、创新的点和时机，这种精微控制是最困难的。其二，从企业创造价值的角度，为确保可持续地价值创造，唯有大胆创新一条路。企业的基本使命是为用户（客户）提供产品或者服务，并获得利润。获得利润是企业生命得以保障的必要条件，保障利润必须是企业能够赢得超于平均水平之上的盈利能力。确保这种能力，不仅仅限于创新，这一点要清醒。但是，创新是企业保障利润水平的最高最好门槛。在市场中，能够提供相同产品或者服务的企业千帆争渡，PK的结果取决于各自的“能力”，这种能力集中体现在“保障自身。
银行对公客户经理如何发现／判断高增长企业？ 都说银行考察「增量指标」，如何发现高增长的客户呢？本题已经收录知乎圆桌商业银行职业进阶之路，更多相…
在哪可以看到一些产业的分析还有一些企业的分析呀 海尔集团产业选择的分析：海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式，一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量。
ECIRM战略模型的ECIRM战略模型中的五个要素 E（Entrepreneur）—企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来。
美国管理学家德鲁克说：\
管理方法有哪些 每2113个管理者首先要结合自身进行自我安排5261。以下七点是比较核4102心的管理方法：16531 分权管理。分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。2 漫步管理。漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他-就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。3 结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中心。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。4 目标管理 上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标-提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像。
历史上有哪些被冤枉误会的人？ 没错啊，我就是挺萌的咩咩咩。？ 9 条评论 141 你看看你 生人勿近 211 人赞同了该回答 进败，董卓入京都，将为乱，欲杀原，并其兵众。卓以布见信于原，诱布令杀原。。
关于细节的名人名言：1、把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。张瑞敏2、在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。卢瑞华2、小事成就大事，细节成就完美。戴维帕卡德（惠普创始人）4、细节不是“细枝末节”，而是用心，是一种认真的态度和科学的精神。汪中求5、做企业，赢在细节，输在格局。关键是处理好埋头拉车和抬头看路的矛盾不容易，我的观点是做任何事情要顺势而为，不要强求，不要蛮干。顺了，自然就成了。马云6、最聪明的人设计出来的最伟大的计划，执行的时候还是必须从小处着手，整个计划的成败就取决于这些细节。西点军校前校长潘莫7、细节在于观察，成功在于积累。爱默生8、不放过任何细节。松下幸之助
美国管理学家德鲁克的“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”这句话诠释了 正确答案：√管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的．组织中的工作任务要求又具有多样性。这是德鲁克提倡的“用人之长”原则．
简单谈谈对马斯洛需求理论的理解 马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现尊 重 需 求社 交 需 求安 全 需 求生 理 需 求生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。安全的需要要7a64e78988e69d8331333234306339求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力。
