项目启动时包含的内容，在项目启动的时候最先开始的时项目的章程，项目的章程的内容包括发起人，项目要达到的目标，项目的时间，成本等信息，这是项目进行过程中的总指挥，。
各位大神，在项目管理中利益干系人管理有什么好计策呢？ 谢邀。最近在给公司做项目管理培训，这个是很多技术人在转身管理的一个容易碰到的坑。即不太容易和人打交…
力场分析是什么pmp：我想您问的应该是“立场分析”这是干系人（项目相关方）识别阶段的一个工具，就是用来搞清楚项目中人员对项目支持、影响、受影响程度的，有几种分析？
晚会WBS和责任矩阵 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：念洛游子晚会的责任矩阵部门责任细目干部股保卫股宣传股策划小组网管中心采购小组领导小组办公室PP向支队申请支持建团队组制作可研百报告总队党委审批PP初始策划案落实场地节目制作支队范围内宣传落实与会嘉宾获共建单位赞助PSSSPPSSPPSPS晚会的责任矩阵（续）确定最终策划案物品度采购会场布置SPSP节目控制SSSPPSS大会举行P礼仪P卫兵P观众欢迎SPSSPP媒体宣传物品安置大会总结注：P-主要责任；S-次要责任4.工作结构分解大会成立项目问准备执行经理项目决策项目经理项目设计执行经理项目实施项目经理项目结束项目经理获支队党委支持组建团队制定可研报告总答队党委审批初定策划案确定策划案明确组织分工落实场地节目编排确定嘉宾获共建单位赞助宣传物品采购专与项目干系人沟通会场布置大会举行媒体宣传会后物品安置项目总结大会概况具体流程安全后期保障系统风险分析管理成本估算调查备选场参观选择申请场地落实场地选择主持人确定具节目及流程体彩排草拟名单发出邀请确定名单草拟名单具货体属到接付洽款在支队做宣传统计与会人员落实接送事宜
做项目管理最痛苦的是什么？ https：//www.linkev.com/？a_aid=itlr 3 人赞同了该回答 ？ 3 ？ ？ 1 条评论 ？ ？ 喜欢 ？ 明亚苏州保险经纪人 汽车行业项目经理 15 人赞同了该回答 四年。
项目经理主要工作职责是什么 项目经理这个工作职责就2113是对项目负责，负责项5261目有关的一切事务。在不同4102的组织中，项1653目经理有不同的角色。项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。
·哪一个项目干系人对项目的影响力最大？ 通过对PMBOK的学习和在实际项目管理中的体会，我们感到对于一个项目，不论属于哪个专业领域，如果严格按照PMBOK中的指导思想去对项目的各个方面进行管理，那么项目的进程就会比较顺畅。同时，与其他学科一样，项目管理知识体系这一学科也有赖于项目管理实践者和学者们对它加以应用和提高。尤其是与当地实际环境的结合，而研究产生出的项目管理规则，诸如卢毅老师的《项目管理中国实战之－项目管理的潜规则》，就是对PMBOK理论在中国环境下的项目管理理论的发展和应用。卢毅老师在课程中，提出的第一个观点就是：一切项目管理活动首先着眼于干系人，项目管理的首要任务是：识别项目干系人及其角色。这一点对于中国实战环境下的项目管理尤为重要。我们在实际的项目管理活动中首先要明确的问题，是识别哪些是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。项目管理中，如果没有识别出重要的干系人，对项目产生的影响可能将是巨大的。作为项目经理，必须树立一个思维模式：就是一切项目管理活动首先着眼于干系人。因为每个项目的主要涉及人员及其需求千差万别，如果不是对项目进行深入的分析，对干系人的识别通常是非常。
项目管理中如何有效沟通？ 案例分析：做为系统集成公司的项目经理，员工在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。为改善现状，要求项目…
如何在弱矩阵组织中干好项目经理的工作？ 专业建议：2113所谓弱矩阵组织5261，是基本保留了职能型组织的大部分特4102征，项目经理1653的角色更像是个协调员或者联络员，项目经理的权力和影响力相对于职能经理都很弱，尤其是在项目绩效、项目成员薪酬和晋升方面，几乎没有重要的影响力，总之项目经理“影响力”不足，是弱矩阵组织项目管理的普遍问题。因此在弱矩阵组织中想做好项目经理的工作，必须寻找途径提升项目经理的影响力。主要可分为如下5个方面：1、职位影响力通过职位晋升、高层授权、组织架构调整等方式，快速实现项目经理职位影响力的提升，从而加深对项目的控制力和影响力，但如果没有建立足够的个人“软实力”，可能会出现项目成员“口服心不服”的现象。2、专业影响力项目经理具备丰富深入的专业知识，有强大的专业技能控制项目关键难点，可以加深项目经理对项目的控制力和影响力，这是一种自然产生的影响力，但是需要投入大量的时间和精力提升自身能力，无法快速获取。3、资历影响力项目经理具备多年的相关工作经验、对行业和专业有深刻的理解和丰富的经验，能够解决各种复杂问题的能力，可以使职能经理和项目成员对项目经理产生足够的信任和认可，也会加深项目经理对项目的控制力和影响。
权力利益方格理解图示 最低0.27元开通文库会员，查看完整内容>；原发布者：笨蛋的笨管理项目干系人时，巧用工具可以事半功倍第1种分析方法是权力/利益方格，如下图1所示。图1干系人权力/利益方格权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小、以及利益对其分类。这个矩阵指明了项e69da5e887aae799bee5baa6e997aee7ad9431333433623766目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力行动让B区干系人的满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。其余的A、C、D区应分别按图示的方法去管理。第2种分析方法是权力/影响方格，如下图2所示，已在各方格为项目经理指出了打交道的策略。例如对B区的干系人，项目经理打交道的策略是“重点管理、争取支持”，客户、主管领导就是典型的这类干系人。图2权力/影响方格第3种分析方法是作用/影响方格，如下图3所示。作用/影响方格，类似于“权力/利益”方格。改变项目计划或执行的能力（作用）就是权力的一种。干系人主动参与（影响）项目的程度类似于对项目结果的关注（利益）程度。干系人主动参与项目的过程，也可能主动参与项目的。
