联想集团总裁柳传志曾经说过:“管理的本质就是给猴子一棵树，给老虎一座山。”为什么给猴子一棵树，给老虎一座山？很明显，猴子和老虎创造了一个展示他们才能的舞台，鼓励他们充分发挥自己的优势。这是企业管理中最简单、最有效的用人艺术。
没有无能的员工，只有无能的领导。作为一个企业管理者，当你认为一个员工无能时，你不妨考虑一下他的优势是否没有发挥出来，他的工作是否不适合他，然后问他认为自己适合什么工作。这更有利于发掘人才，善用人才。让我们来学学优秀的企业家在管理方面是怎样做的。
一、王永庆：用“瘦鹅理论”把普通士兵培养成将军
1941年左右的台湾，原料极其匮乏，鹅只能吃野菜和杂草，其中大部分只有2公斤，不能高价出售。王永庆雇人在菜园里捡蔬菜的根和叶，然后从统一的碾米机里买便宜的碎米和稻壳，把它们混合在一起做成很好的鹅饲料。这种瘦鹅最初只有2公斤重，由王永青饲养后重7或9公斤，非常肥。结果，王永青赚了很多利润。
王永庆有一个精彩的论述:“我喜欢用瘦鹅理论来描述各种成就的由来。当我年轻的时候，我不能去上学。当我长大后，我不得不工作谋生，我没有机会接受正规教育。像我这样没有专业知识的人总是觉得只有努力工作才能弥补自己的缺点。这是上帝对我赐福。”
在王永庆看来，“瘦鹅理论”不仅是他的成长理念，也是他培养人才和领导团队的秘诀。他说，企业管理不善的问题不在于员工，而在于老板的管理方法不当。为此，管理者应把握以下两条原则。
1、让下属充分了解工作的重要性。
在给下属分配重要工作时，不仅要把任务解释清楚，还要向下属说明这项工作的重要性，与这项工作不可分割的其他方面，将会获得的效益，以及这项工作中的失误将给整个企业带来的损失等。让下属觉得他们所从事的是一项非常有意义的工作，责任重大。这样，他们自然会对工作感兴趣，并以热情和精力投入自己。
2、全力支持下属完成重要工作。
下属接受挑战。除了个人努力，最重要的是获得领导的信任和大力支持。有人建议，管理者应该有意识地在公共场合营造最庄重的气氛，把最困难、最光荣的工作交给下属，让他们感到有责任。当听到别人批评下属时，管理者应该旗帜鲜明地反驳他们，并一如既往地重用下属。如果工作中有错误，领导应该安抚他们，建议他继续大胆工作，不要带思想包袱。最后，当下属因为一些客观原因而真正感到沮丧时，管理者不能把所有的责任都放在下属身上，而是要主动承担一部分责任，这样别人才能敢于在工作中承担沉重的负担。
二、张忠谋：你不能限制别人，只能要求自己
组织中的知识管理是一个过程，在这个过程中，组织中的经验和知识可以被有效地记录、分类、存储、传播和更新。未来的企业必须有效地管理组织中的各种专业知识，而不是像过去那样注重对资金、设备、产品和人员的有效管理。台湾大学国际商务系教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一一家做好知识管理的企业。在这里，整理出六个要点，希望能对大家有所帮助。
1、保持沟通。
每天早上8: 30到9: 30，厂长都会召开生产会议，讨论昨天工厂发生的事情。会议和讨论的结果将被记录下来，然后分类到各自的相关文件中，这样后代也可以参考这些信息而不会再犯同样的错误。台积电有一个档案中心，专门管理相关数据。
2、聪明复制。
台积产品是利用中央档案馆的概念来制作一个新工厂的智能副本。还有所谓的复制监督员，以确保其他工厂的人进行正确的复制。
台积还有一个所谓的教战手册。工厂一建成，机器一搬进来，就会有一本教战手册，教新技术人员很快使用机器进行生产。机器本身也有一本教学手册。
甚至股东大会也可以被聪明地复制。例如，在股东大会上要做什么，每个人都要负责什么，这些都列在文件和档案中。
台积的每个工厂都有一个技术整合者，他将与技术委员会的成员分享最好的技术和知识。记录、编码和储存自己的工作经验并与他人分享是重要的项目之一。
3、IT扮演重要角色。
信息技术是支持台积知识管理的主要工具。台积研究院信息技术部非常活跃:想尽一切办法让电脑做电脑能做的事情，让人们只能做电脑无法替代的判断和决策。例如，值班人员不必整天呆在自动化机器旁，但当计算机网络中断时，计算机会自动通知技术员的传呼机，传呼机会立即自动鸣响，通知值班人员机器的状况。在台湾，信息技术已经成为一种必需。没有它，工作将变得低效。
4、实现虚拟工厂。
信息技术也在积极地使整个台积生产过程透明化，这样客户就可以通过互联网把台积的工厂当成自己的后院工厂。远在欧美的台积客户可以通过互联网直接与新竹的台积生产工厂联系，了解生产情况。
为了保护知识，台积研究所有一个非常安全的预防措施——每个数据都存储在两个不同建筑的计算机中。
5、知识扩散。
通过讨论和分享，每个人的工作经历都被储存在电脑代码中，让在台积积累的新来者能够在前人的汗水中快速前行。在台积，当新来的人进来时，他们会被指派一个高级工人来照顾他们，就像母鸡照顾小鸡一样。例如，在工厂里，老人通常花两天时间告诉新来者如何使用机器和安排课程。与此同时，新手应该花大量时间阅读通过编码存储的知识。
6、知识更新。
“改善永无止境。”每个月，平台运营的最高管理者定期与四个技术委员会一起审查旧知识和新知识。会议期间，评估了过去两个月工厂发生的重大事件、如何避免事件再次发生、标准化操作的进展以及当天会议应解决的问题。许多标准文件将被定期审查和更新，制造过程的更新将在此类委员会的定期会议上最终确定。
三、郭台铭：管理要像狐一样机警
郭台铭认为，管理是最可训练的工具，可以通过实践来掌握。郭台铭说，要成为一个好的领导者，必须亲自去做。亲自做决定，感受成功或失败；亲自操作，掌握技能；否则，你不能领导任何人。一般来说，领导者必须具备以下五项基本能力:
1、明确阶段目标。
如果没有具体的阶段目标，人们就不知道自己应该做什么，也不知道每个阶段应该达到什么水平的目标，也没有衡量工作成绩的标准。
2、团队设计。
团队创建必须以目标为标准，并根据目标组织团队。在团队设计中，能力应该与目标一致，根据目标选择不同特征和能力的成员进行组合。
3、共同奋斗。
士气是一群人追求共同目标并始终如一地共同努力的集体能力。高昂的士气是高水平工作的先决条件。没有它，共同斗争的现象就不会出现。
4、合理建构现代人力资源。
领导力不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有一个能充分发挥自己才能的舞台，他们都希望找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理的结构，让每个成员都能在岗位上恰当地发挥自己的作用，让每个人都能有所贡献。
5、有效及时发现和处理纷争。
作为一个领导者，首先要考虑的是什么时候卷入这场争论。当你觉得这个问题会对公司产生负面影响时，你需要及时介入。
四、蔡宏图：4种情况下，企业别搞绩效管理
蔡宏图，台湾国泰人寿保险公司的负责人，不到38岁就已经执掌帅印。他不仅在台湾金融行业处于领先地位，而且还朝着成为中国地区最佳金融机构的目标稳步前进。对此，沃伦巴菲特曾称赞道:“他是我所知道的亚洲最好的‘永续经营者’之一。”
蔡宏图表示，并非每个企业都需要随时推进更高层次的绩效管理，在推进绩效管理的同时必须考虑实施的可行性。
以下四种情况需要重点考虑：
1、公司的战略和经营战略是否已经达到相对稳定的状态，如果战略一直摇摆不定，经营战略不明确，就很难进行绩效管理，因为如果公司层面的目标、战略、计划和行动不稳定，就很难在各个部门和岗位实施，也很难让上、下、公司和个人保持相同的目标、计划和行动。
2、无论公司的基本业务流程和组织结构是否清晰，如果跨部门职能的基本业务流程不清晰，就很难将上一级的业务目标和计划分解落实到下一级，区分跨部门职能的职责分工，明确跨部门业务合作的规则，导致各岗位工作混乱，在这种情况下很难进行绩效管理。
3、典型岗位的设计是否清晰，包括汇报关系、工作职责、员工资质和基本工作规范，是绩效管理最直接的基本条件。如果工作本身不明确，就不能进行绩效管理。
4、公司管理层，尤其是高层领导，是否具备基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者不具备基本的理念和技能，就不要在大范围内正式实施绩效管理。
