集团管控模式有什么作用 经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的\"模板\"，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，人民大学集团管控总裁班的理解是：(一)为企业把握总体管控思路提供纲领 在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似\"口号性\"、\"号召性\"的意味。往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如\"两大模式\"\"五大定位\"、\"九项基本职能\"的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。(二)为总部和下属业务单位定位提供依据所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。(三)为母子层级权责界面划分提供指导管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一点，管控。
集团管控模式的集团管控 该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境：1、集团总部对子公司的集权、放权问题；2、集团总部于子公司的利益分配问题；3、集团管理的内部资源整合问题；4、集团管理的信息沟通问题；5、集团总部对子公司的激励问题；6、集团规模的持续增长问题；7、集团总部的角色职能定位问题；8、集团公司的大企业病问题。同年11月，由王吉鹏先生编著，中国发展出版社出版的《集团文化建设》出版发行（注：集团管控丛书系列），厘清了集团文化建设中的诸多现实问题。包括：1）如何形成集团文化理念体系？2）如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系？3）如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突？4）如何进行集团文化考核？5）经营理念不统一能否保证核心价值观的统一？6）子公司文化与集团文化如何对接？影响因素概述具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言，影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素：行业特点不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常。
什么是集团管控的三种模式，应该如何判别
