蚂蚁上市有了新动静。
昨天，在IPO获证监会同意注册后，蚂蚁集团更新了招股书，董事长井贤栋写给投资者的公开信也首次曝光。在这封名为《因为相信，所以看见》的信中，井贤栋首次对“蚂蚁是谁，蚂蚁从哪来，蚂蚁要去哪儿”这个终极三问给出回答。
他在信中称，蚂蚁16年做了一件事，就是死磕“信任”难题。
头顶A股首家互联网巨头、全球最大IPO等光环，蚂蚁的故事已经成为商业范本。“信任”命题之下，更多人想知道的是，蚂蚁何以成为今日巨头？
支付宝历史上的这四场关键会议，或许能给出些许答案。
2005年：100万赔还不是不赔？
2005年，支付宝团队遇到了一件很棘手的问题：有一位用户，绑定支付宝的信用卡被盗刷了100万！
支付宝在2004年12月刚刚成立，尚未真正打开市场。
受限于当时的支付安全技术不够完善，支付宝此前也曾赔付过一些盗刷事件，但大多是几十几百的小钱，100万？这在当时都能买房了。
年轻的支付宝员工们有些发懵。那年整个阿里巴巴集团尚未开始盈利，这个数字，太庞大了。
怎么办？赔么？问题摆上了台面，团队意见却僵持不下。
一派意见认为不赔，因为当时国内信用卡被盗刷时，银行并不会赔付，行业没有这样的规矩，况且，盗刷往往是用户自己点击了一些钓鱼链接。此外，用户自己应该承担安全责任，不能把责任都归咎为平台，如果用户自身不注意安全，平台赔付数字会是天文数字，商业上无法成立。
另一派意见则是赔，他们认为，网络支付本来就是新生事物，如果在安全感上让外界没信心，这个行业就没有前途了。
在那场决策讨论会上，支持派最终占了上风。蚂蚁集团前任董事长彭蕾记得很清楚，当时管理团队决定，这100万支付宝必须赔！不仅赔，还要高调赔，告诉外界“你敢付我敢赔”。
“就是要赔到痛为止，赔到怕为止，赔到我们手抖为止。只有带着这样一种敬畏之心和这种恐惧感，你才会不断的去擦自己的屁股，把自己的能力提升上去。”彭蕾回忆。
于是，支付宝专门拍了一支视频《天下无贼》，高调喊出了“你敢付，我敢赔”的口号，此后十几年，支付宝产品不断升级，这个口号不曾改变。
安全能力的不断升级，成为口号的底气来源。从最开始的一礼拜赔掉上千万，到后来被盗资金损失概率下降到千万分之0.6，比海外支付工具Paypal安全10000倍，支付宝的安全技术部门日渐庞大，如今，这已经成为支付宝人数最多的部门。
2009年：做一二十万的贷款还是一两百万的？
当寒潮来临之时，没有人能独自取暖。
2009年，金融危机，大量小微企业陷入生死关头，很多人为了三五万的贷款夜不能寐，其中，阿里巴巴B2B平台成为重灾区，活跃在其中的小企业主们，由于没有抵押和担保，在银行很难拿到钱。
于是，这一年，阿里决定成立阿里金融，解决这个问题。筹备会上，胡晓明带队找马云等人讨论战略方向，会上发生了一场激烈的争论。
马云、曾鸣、王坚等人认为，如果阿里来做，必须做到真正的微贷款，100万以下的，原因是，100万以上的贷款，社会上还能找到解决途径，100万以下的贷款，才是无解的难题。
但一切事物的存在皆有其合理性——银行都不愿意碰小额贷款，是因为很难回收成本，利息少，人力成本却和大额贷款一样高，小微企业的风险还比大企业高，所以，基本上是做一单亏一单。
当时，银行定义的小微企业贷款是2000万以下。而在实际操作中，别说一二十万，就是一两百万，也鲜有银行愿意做。
胡晓明很犯难。
但老板们不管。最终，由于马云等人坚持，会上达成共识，就做微贷款，解决小企业问题，并且设下100万以下的紧箍咒。有与会人士记住了马云那句原话：“如果把贷一二十万的款给小微企业当做自己疯了一样的使命和梦想，此事一定能成。”
王坚也给胡晓明打气，“我们要做的是直升机，虽然也能飞，但直升机从原理上就不是飞机，直升机从来不比谁飞得高，而是比谁飞得低，这是最难的。”
如今来看，这架飞得足够低的直升机，飞得也足够远。
网商银行现在一年服务2千万家小微企业、个体户、农户，贷款平均额度仅3.6万，最小一笔甚至只有1块钱。它解决了大量小微企业、夫妻店的贷款难题，也成为蚂蚁集团的支柱业务之一。
2010年：快捷支付，做还是不做？
2010年初，1000多位支付宝员工兴冲冲赶到杭州人民大会堂参加年会，却发现现场没有任何喜庆的布置，没有装饰，没有音乐，甚至连灯光都没有。
听客服电话录音，成为这场特别年会的开场秀。
没有夸赞，全是指责和抱怨。其中，一位叫阿莲的用户由于反复支付无法成功，拨打客服痛骂支付宝，“我但凡有得选，绝对不会用你们。”
马云随后登台，批评支付宝的用户体验糟糕，“烂、烂、烂到极点”。
当时的支付宝成立6年，在网络支付领域其实已经遥遥领先，但是产品体验并不好。整个支付流程被设计得很复杂，用户必须插入银行U盾，使用电子口令卡等工具才能完成操作，支付成功率仅为60%。
糟糕的产品体验还只是表面，真正让马云不满意的是，支付宝在脱离淘宝后的几年里，并没有进行真正的深层次创新和改变。
“只要你说，我这个是对客户负责任、对社会负责任、大胆勇于创新、往前走，现在是我们自己把很多路给封了起来，这个不能干，这要犯错误，体验好得起来吗？”
马云对当时支付宝的保守不前极为不满，痛斥之下，很多员工羞愧落泪。原本为年会准备的“高管秀”节目，变成了15位高管挨个反省。
改变由此而生。
为了提升支付成功率，支付宝干掉了U盾、电子口令卡等环节，推出快捷支付，为了让银行同意，支付宝挨家银行谈判，并答应将存款存入银行，兜底所有风险等一系列条件。
快捷支付带来了数据的直接改变，支付成功率从60%上升到95%。更重要的是，它为几年后的移动支付时代奠定了基础。
用户体验永远优先于创新风险，被骂醒的支付宝，自此彻底告别了“黑色”年会。
2010年：不赚钱的水电煤，做还是不做？
很多时候，人们在多年之后暮然回首时，才会意识到自己当年见证或参与了重要历史。
对于支付宝而言，2010年参与那场讨论水电煤缴费是否要关停的年轻人们，便拥有了这样的体验。
两年前，因为想解决水电煤缴费排队的问题，支付宝接通上海和杭州两地的水电煤缴费通道，使得老百姓第一次可以在网上缴费。业务当时广受好评，负责推动的员工三虎还因此获得了绩效4分——在阿里体系里，这是仅存在于传说中的高分数。
可是，此后两年，这项业务却停滞不前。
第一，水电煤缴费要普及全国，需要和全国水电煤企业一一对接，推广难度很高；第二，项目推进的成本很高，团队一年光出差费就上千万；第三，成本高还不盈利，支付宝内部的质疑声越来越多，有人说，生活缴费业务太鸡肋，太低频，是一个月一次的「大姨妈」业务，性价比太低。
2010年，缴费团队一度士气低落，觉得可能快要吃散伙饭了。
那场讨论会带来了反转。时任CEO彭蕾力排众议，表示生活服务缴费不但要继续做，还要大做，“这些苦活累活别人看不上不愿意做，但这恰恰就是支付宝的命。别问值不值，就问要不要。”
业务就此延续。这项业务至今也不赚钱，但它带来了生活方式的变革，中国人开始办事不用跑腿。当然，它也为支付宝带来了更深层次的商业意义。
此后，支付宝开始大量接入办事类服务，把自己从一个纯付钱工具，拓展成办事生活民生工具，这对于支付宝DAU的提升，也起到了重要作用。
时至今日回头再看，这四场会议看似简单，却真正影响了支付宝的发展方向和进程。
试想一下，如果支付宝不解决支付的安全和成功率问题，如果支付宝不打开自己在金融科技上的想象力，如果支付宝不拓展生活服务，局限于支付，那么今天的支付宝，或许还是依附于阿里巴巴电商业务光环之下的存在。
马云曾说，没人愿意蹲下去，可是只有蹲下去，未来的反弹才更大。在支付宝16年历史中，这四次会议，无疑生动演绎了这句话的精髓。
